复制联想模式 方正悄然裂变

全球经济动荡下PC产业新一轮的大浪淘沙已然来到。业绩下滑、产业低迷、国际PC厂商产品线下移等多重因素困扰着方正科技，蓝烨为代表的联想系需要给方正带来的又岂止是几张订单，方正悄然裂变。
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方正不会放弃PC业务
当蓝烨等联想高管陆续空降方正，就被赋予更多的期望：“希望他能带领方正在寒冬中寻求突破，对方正的产品、市场营销甚至企业文化做出新的改变。”

经历过“魏新时代”的方正集团，已远在IT之外，产品涉及排版印刷、教学多媒体、网络传播、系统集成、信息、宽带、电脑、通讯、钟表、稀土、纳米、生物药、饮料、证券等众多领域，PC业务似乎成鸡肋，业界普遍认为，方正将放弃包括PC在内的所有硬件业务，今后方正的IT业务将以软件与网络出版为支撑。而蓝烨为代表的联想系就任，表明方正不会放弃这块蛋糕。方正集团的20亿融资债券也将更强有力地支撑PC硬件业务。

复制联想模式 方正寻求突破
要想坚持PC业务蓝烨必须面对的问题是，方正该怎么走？

当年，方正的成功源自王选院士集14年之大成的激光照排系统，而恰好当时中国排版业急需一个新的排版系统。创新加机遇，成就了一代IT英豪方正。

然而，方正并未能在创新之路上坚持下去。王选曾在《我是一个过时的科学家》感叹：“在排版系统之后，我基本没有什么创造，但是荣誉却一个接一个，三年三个院士”。方正的技术创新是以王选为中心来展开的，当王选被逼宫退出方正时，作为方正核心能力的创新能力也就丧失了。

丧失技术创新核心竞争力的方正并没有找到新的增长途径。90年代后期，曾经与方正并驾齐驱的联想开始加大步伐快速发展，成为中国PC业的领袖，并跻身国际PC业界，与IBM的合作更是极大提高了联想的品牌影响力。而方正却停滞不前。同是做PC业务，为何会差别这么大？关键在两个企业发展道路的不同。

从理论上来看，企业常可分为三种：生产型企业、技术性企业和营销型企业。

生产性企业以生产主导经营，企业无只要抓好生产就可以获得成功，企业的经营中心是成本与质量，这通常是垄断性企业和加工型企业。

技术性企业依靠技术的垄断性来决胜市场，例如英特尔、微软都是这样的企业。

营销型企业一般没有独有的垄断性技术，只能依靠优秀的市场运作来获得成功，如果没有良好的营销能力，这种企业很难生存。这种企业的经营中心是市场，戴尔、联想、海尔等都是这样的企业。

方正是一个靠技术起家的技术型企业，它开发的电子排版系统，具有绝对的垄断性，后来开发的汉卡也具有相对的垄断地位，所以方正并未付出太大的市场代价就成功了。成也萧何败萧何，当方正的技术创新能力不济，而又不精于市场运作时，企业便陷入技术和市场的双重危机之中了。

显然，蓝烨带领的方正科技团队深深认识到了这点，在他们的09年6件大事表中，第一条就是构建贴近客户的销售模式。对于关系型客户，方正科技将着重积累客户关系资源，打造“直接客户关系+单层客户渠道”型的通路体系；对于交易型客户，方正科技将着力掌控零售终端，打造“分公司支撑下的零售通路”体系。提升终端销售力 ，提高店面盈利能力。

很明显地，蓝烨将联想的“双业务模式”复制了过来。与联想类似，他同样将客户分成关系型和交易性两类。对于关系型客户也就是大客户，以后方正科技的销售人员将不只是躲在渠道后面，而是会与渠道一起去见客户，一起打单。而对于交易型客户，方正将不再发展只会“高端放货”的分销商，而是直接放货给有店面资源的零售商。通过销售模式的改革，方正希望能够将客户资源牢牢地抓在手中。对于士气低落的方正科技来说，尽快取得一些关键战役的胜利，也就显得尤为重要了。08年11月，蓝烨亲身实践“贴近客户的销售模式”，出马参加了国家统计局全国经济普查的招标，最终方正科技顺利地拿到了2万台PC的订单。

渠道建设上，蓝烨的“大刀”挥舞得则更为彻底。原来方正科技在每个省都有自己的分公司，甚至一个省有两家分公司。蓝烨上任后，分公司从原来的34家调整为22家，并调整其职能，分公司专注于物流等后台支持，代理商则直接面对最终客户。据了解，方正科技日前已在内部秘密启动了建设全国性的大型备件维修中心的计划。按照这一计划，方正科技将在京、沪、广三地建立三个备件维修的中心库总部，并在当地寻求规模型的、标准高的备件维修合作伙伴，以提高维修速度，避免一些备件需要返回到供应商的流程。此外，为保证全国性的备件维修响应速度和维修速度。

机构调整 强化笔记本业务
正如蓝烨分析，方正PC业务机遇和挑战并存。机遇是笔记本市场快速增长，上网本商机显现；农村消费市场的增长（电脑下乡）；政府、教育和公共事业持续投入（4万亿，新远教等）。而挑战有为：经济增长放缓；国际PC巨头聚焦中国，竞争更为激烈；方正科技自身竞争力跟不上市场需要。

祁东风留下的方正科技首先面临增长乏力的困境。方正科技2008年中报显示：上半年其电脑业务收入30.81亿元，同比下滑11.36%；至第三季度，方正科技净利润仅为610万元，同比下降近90%。方正科技业绩下滑缘于笔记本业务增长乏力。受制于方正科技原有的产品架构，其PC市场过于依赖台式机，而从2006年开始，笔记本电脑市场发展迅猛，成为拉动个人消费市场的主要力量。据方正科技披露的数据显示，2007年，方正科技笔记本电脑销量约为30多万台，2008年，方正科技笔记本电脑销量约为80万台，远远落后于竞争对手联想、惠普。

方正表示，2009年公司的发展战略会重点落在笔记本短板上。因此，方正科技的组织架构重新洗牌。原有的行业客户事业群、消费类客户事业群结构被淘汰，形成行业客户、笔记本客户、消费客户三大事业群。这种调整，主要是将笔记本从消费事业群中独立出来，以加强笔记本业务。其中笔记本客户事业群由原联想集团外设数码总经理、方正新人副总裁马征掌管；行业客户事业群由原联想集团大中华及俄罗斯区大客户部常务副总经理、方正新任副总裁宋京华负责；消费客户事业群由张晓鹏负责，其原来负责笔记本的消费客户事业群副总经理，现升任总经理，开始负责家用台式机及中小企业(SMB)客户台式机。

构建有执行力的管理模式
方中华说，IT业冬天已来临，不可能再拼价格，大家现在拼的是执行力，联想系高管的到来，正是加强方正科技执行力的开始。

GE花了20年建立了一套成熟的以战略业务单元为中心的管理体系。建立一套行之有效又能持之以恒的管理体系必须要长时间的探索，而方正人事变动频繁，管理模式的探索始终原地徘徊。

蓝烨等联想系的到来确实给方正科技带来了全新的管理理念和管理方法。以前，方正的各位总裁和副总裁们分散在北京、上海、苏州等几个地方办公，没有建立起固定的沟通体系。而现在，每周二中午蓝烨都会召集几位副总裁开个午餐会，大家一边吃盒饭一边回顾过去一周销售、库存等方面的情况，互相提提建议。除此之外，每月一次的评议会和每季度一次的总结会也都形成了惯例。

针对一线的销售员工也有固定的Review制度：每逢星期五下午，每个区域的销售负责人必须和属下的销售员进行一对一的Review，销售员都必须回答7个固定的问题：上周都拜访了哪些客户？获得了哪些商机？客户提出了什么样的要求？下一周的任务是什么？订单落实情况？如何补救？采取什么措施？在联想，制度背后有一套强大的IT系统作为支持，但是蓝烨已经等不及了，没有管理信息系统那就人工加班，先用Excel表格把它做出来。

建立行之有效、有执行力的管理体系，绝不是一件简单的事，蓝烨翻开了新篇章，而后一页却无人得知。我们能看到的是：方正正在经历一场全新的洗礼。

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文章出处：IT商业新闻网
作者：易蔚