中国移动与联想移动推出的第一款OMS操作系统的智能手机Ophone近期开始向市场推出。该机在外形上酷似iPhone，在功能上也非常强大，再加上销售时还有中移动高额的话费补贴，Ophone“来势汹汹”。
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在iPhone(手机上网)风靡全球之际，中国移动与联想移动推出的第一款OMS（中移动手机操作系统，采用Google开源系统Android的源代码）操作系统的智能手机Ophone近期开始向市场推出。该机在外形上酷似iPhone，在功能上也非常强大，再加上销售时还有中移动高额的话费补贴，Ophone“来势汹汹”。
联想手机的发展模板
联想和中移动对于OMS的接触是在2007年下半年，真正开发是2008年初。当时，由于3G牌照也还很模糊，手机的互联网战略还处在炒作上，联想手机对于此产品也在逐渐认识过程中。
更大的背景是，联想的手机业务日渐低迷。
2008年1月，联想集团将其手机业务以1亿美元的价格出售给联想控股旗下的弘毅投资，将手机业务从联想集团上市公司中剥离。被剥离后的联想移动进行了高管团队的全面换人。联想集团原高级副总裁吕岩出任联想移动新任总裁兼CEO，上任后，吕岩着重提出了TD手机在未来竞争中发挥的重要作用，公司开始把Ophone作为重要项目来运作。
“当时感觉到和中国移动来推OMS，是比较可行的，从操作系统，到服务，到手机的使用，能够跟iPhone这条思路往前推进。”吕岩表示，目前联想移动仅在Ophone上的投入就已超过2000万元，今年在TD上的投入将增加到7000万元。
通过Ophone的开发，联想手机也确定了未来智能手机要以Ophone为中心，向四周扩张的发展战略。吕岩介绍，将以Ophone为平台推出不同的3G版本和款式的手机。
5月，联通加入了OHA联盟（Google组建的开放手机联盟），这意味着联通将开发支持Android平台的手机和移动服务。对此，吕岩表示，基于Ophone为平台的WCDMA方案已处于开发过程中了。“开发Ophone的时候，已考虑了操作系统的兼容问题，所以未来各种各样的操作系统都可以在Ophone上实现。”
今年研发投入增加一倍
现在，山寨机在市场中开始显露“疲态”，联想是否将有机会重新夺回失去的市场份额？
吕岩介绍，由于金融危机的影响，今年的手机市场是一个残酷的市场，连做山寨机都不赚钱了，市场已经处于转型阶段。新的机遇、新的挑战也出现在这个市场当中，这就是来势汹汹的3G概念。因此，联想今年将加大3G的投入，研发投入比去年增加一倍以上，达到1.5亿元。
据悉，联想移动计划下半年陆续推出十几款3G手机，其中70%是TD手机。目前对于用户来说，3G手机的价格还比较高端。对此，联想规划今年推出千元以下的TD手机。
本报记者 赵谨
■ 初看
“Ophone更开放”
看到Ophone后，许多人不自觉地会把它和iPhone相比较。外观上，它与iPhone很相似，手机界面设计也非常相似，两者都采用了触摸屏式的设计。只不过Ophone采用的是用指甲触（电阻式），而iPhone采用的是拇指触（电容式）。对此，联想的解释是，指甲触更利于中文输入。
联想移动总裁吕岩认为，与iPhone相比，Ophone是一个开放式的平台，如同超市，手机上什么应用程序都可以安装。而它已把一些受欢迎的功能放了进去：如音乐、原来传统的移动梦网等。“Ophone是以互联网为中心。”
据悉，未来联想还要推出OphoneO1、O2、O3款等，会随着客户群细分，不断地调整定制。
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文章出处：新京报
作者：N/A
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联想集团08年总营收149亿美元
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联想集团刚刚发布的08/09财年全年业绩显示，联想集团08财年营业收入149.0亿美元，同比下滑8.9%，亏损2.26亿美元，去年同期为盈利4.7亿美元。
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主要业绩：
-全年销售额为149亿美元
-全年除税前溢利(不包括重组费用/一次性项目)为2900万美元
-全年重组费用为1.46亿美元
-第四季度产生一次性项目7100万美元
-全年股东应占亏损为2.26亿美元 (包括重组费用/一次性项目2.17亿美元)
-全年每股基本亏损为2.56美分或19.91港元
-于2009年3月31日，净现金储备为11.8亿美元
联想集团第四季度全球个人电脑销量年比年减少8.2%，主要由于全球商用个人电脑销量持续减少，以及期内集团在消费市场的参与度有限所致。同期全球整体市场销量平均下降7%。
在第四季度，来自持续经营业务的综合销售额年比年减少25.8%至28亿美元。不包括重组费用及一次性项目，集团的毛利年比年减少49%，毛利率为10.3%。季内，集团来自持续经营业务的除税前亏损为2.68亿美元(包括1.16亿美元重组费用及7100万美元的一次性项目)。第四季度股东应占亏损为2.64亿美元。
诚如之前所公布，联想集团在第四季度宣布了一项全球重组计划，该重组计划预期将在2009/2010财年为集团节省约3亿美元，并进一步提升集团的成本竞争力及运营效率。集团于第四季度产生1.16亿美元重组费用及7,100万美元的一次性项目。
季内，每股基本亏损为2.98美分或23.11港元。在2009年3月31日，集团的净现金储备为11.8亿美元。联想董事会不建议派发截至二零零九年三月三十一日止年度的期末股息。
联想集团主席柳传志表示：“过去的两个季度对全球个人电脑行业来说极具挑战，联想以果断的行动来抵御冲击，采取了重大举措以带领业务重回正轨。一直以来，集团矢志在全球走上盈利性增长的轨道，尽管第四季的表现不尽理想，我们深信联想拥有有效的条件朝着目标前进，使联想在市场复苏时成为一家竞争力更强的企业。”
“为了适应不断变化的市场，积极应对经济危机，我们采取了一系列果断的调整举措，并进一步明确了战略要点，对组织进行了重组，已经开始显现成效。”联想集团首席执行官杨元庆表示：“我们将巩固和加强在中国市场的优势，尽快把全球企业客户业务扭亏为盈，同时积极扩展新的增长领域，包括新兴市场、全球消费和中小企业市场，驱动集团的增长和盈利。”
地区概览
· 在大中华区，联想第四季度的综合销售额为12亿美元，占集团全球总销售额43.6%。季内，联想在中国的市场份额提升了1.1个百分点至26.7%，进一步巩固在中国市场的领导地位。集团在区内的总销量较去年同期上升4.4% (期内该区整体市场销量下跌0.1%)。
· 联想在美洲区的第四季度综合销售额为6.82亿美元，占集团全球总销售额24.6%。由于商用市场持续疲软，集团在美洲区的总销量较去年同期下降19%。尽管如此，集团加强发展新兴市场，在巴西的市场份额有所上升。
· 联想在欧洲、中东及非洲区的第四季度综合销售额为5.91亿美元，占集团全球总销售额21.3%。本季度联想在区内的个人电脑销量年比年下降13%，主要由于联想近期才进军该区的消费市场，参与度有限，影响了集团在该区的销量表现。期内，联想在法国的市场份额有所提升，此外，通过加大力度发展新兴市场，集团成功扩大了在欧洲中部和东部，及土耳其的市场份额。
· 亚太区 (不包括大中华区) 的第四季度综合销售额为2.91亿美元，占集团全球总销售额10.5%。联想在亚太区的个人电脑销量在第四季度年比年减少32%。期内，集团在亚太区推出上网笔记本(Netbook) 市场反应良好。集团在印度市场的销售大幅减少。
产品概览
· 联想的笔记本电脑继续成为集团全球总销售额的最大来源，占集团总销售额约60%。联想第四季度的笔记本电脑综合销售额年比年下降26%至17亿美元。集团第四季度笔记本电脑的销量年比年上升2%。联想很好地把握了市场转向较低价格笔記本電脑产品的趋势，推出多款IdeaPad品牌上网笔记本，获得消费者及媒体一致好评。
· 在第四季度，联想全球台式电脑综合销售额减少26%至10亿美元，占集团总销售额38%。期内，台式电脑销量下降17.6%。全球市场趋势继续由台式电脑转向笔记本电脑。针对这个趋势，集团简化了台式电脑的产品阵容以提高营运效益和节约成本。同时，集团推出多款创新的IdeaCentre及ThinkCentre台式电脑、ThinkStation工作站以及Lenovo H200台式电脑等新产品。
全年业绩
在二零零八/零九财年，持续经营业务的综合销售额较去年同期下降8.9%至149 亿美元。联想的个人电脑销量年比年上升2.2%，集团全年毛利率由去年15%下降至11.9% (不包括重组费用及一次性项目)。
来自持续经营业务的税前亏损(包括重组费用及一次性项目)为1.88亿美金，全年股东应占亏损为2.26亿美元。二零零八/零九财年每股基本亏损为(2.56)美分，或(19.91)港元。
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文章出处：新浪科技
作者：N/A
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主要业绩：
-全年销售额为149亿美元
-全年除税前溢利(不包括重组费用/一次性项目)为2900万美元
-全年重组费用为1.46亿美元
-第四季度产生一次性项目7100万美元
-全年股东应占亏损为2.26亿美元 (包括重组费用/一次性项目2.17亿美元)
-全年每股基本亏损为2.56美分或19.91港元
-于2009年3月31日，净现金储备为11.8亿美元
联想集团第四季度全球个人电脑销量年比年减少8.2%，主要由于全球商用个人电脑销量持续减少，以及期内集团在消费市场的参与度有限所致。同期全球整体市场销量平均下降7%。
在第四季度，来自持续经营业务的综合销售额年比年减少25.8%至28亿美元。不包括重组费用及一次性项目，集团的毛利年比年减少49%，毛利率为10.3%。季内，集团来自持续经营业务的除税前亏损为2.68亿美元(包括1.16亿美元重组费用及7100万美元的一次性项目)。第四季度股东应占亏损为2.64亿美元。
诚如之前所公布，联想集团在第四季度宣布了一项全球重组计划，该重组计划预期将在2009/2010财年为集团节省约3亿美元，并进一步提升集团的成本竞争力及运营效率。集团于第四季度产生1.16亿美元重组费用及7,100万美元的一次性项目。
季内，每股基本亏损为2.98美分或23.11港元。在2009年3月31日，集团的净现金储备为11.8亿美元。联想董事会不建议派发截至二零零九年三月三十一日止年度的期末股息。
联想集团主席柳传志表示：“过去的两个季度对全球个人电脑行业来说极具挑战，联想以果断的行动来抵御冲击，采取了重大举措以带领业务重回正轨。一直以来，集团矢志在全球走上盈利性增长的轨道，尽管第四季的表现不尽理想，我们深信联想拥有有效的条件朝着目标前进，使联想在市场复苏时成为一家竞争力更强的企业。”
“为了适应不断变化的市场，积极应对经济危机，我们采取了一系列果断的调整举措，并进一步明确了战略要点，对组织进行了重组，已经开始显现成效。”联想集团首席执行官杨元庆表示：“我们将巩固和加强在中国市场的优势，尽快把全球企业客户业务扭亏为盈，同时积极扩展新的增长领域，包括新兴市场、全球消费和中小企业市场，驱动集团的增长和盈利。”
地区概览
· 在大中华区，联想第四季度的综合销售额为12亿美元，占集团全球总销售额43.6%。季内，联想在中国的市场份额提升了1.1个百分点至26.7%，进一步巩固在中国市场的领导地位。集团在区内的总销量较去年同期上升4.4% (期内该区整体市场销量下跌0.1%)。
· 联想在美洲区的第四季度综合销售额为6.82亿美元，占集团全球总销售额24.6%。由于商用市场持续疲软，集团在美洲区的总销量较去年同期下降19%。尽管如此，集团加强发展新兴市场，在巴西的市场份额有所上升。
· 联想在欧洲、中东及非洲区的第四季度综合销售额为5.91亿美元，占集团全球总销售额21.3%。本季度联想在区内的个人电脑销量年比年下降13%，主要由于联想近期才进军该区的消费市场，参与度有限，影响了集团在该区的销量表现。期内，联想在法国的市场份额有所提升，此外，通过加大力度发展新兴市场，集团成功扩大了在欧洲中部和东部，及土耳其的市场份额。
· 亚太区 (不包括大中华区) 的第四季度综合销售额为2.91亿美元，占集团全球总销售额10.5%。联想在亚太区的个人电脑销量在第四季度年比年减少32%。期内，集团在亚太区推出上网笔记本(Netbook) 市场反应良好。集团在印度市场的销售大幅减少。
产品概览
· 联想的笔记本电脑继续成为集团全球总销售额的最大来源，占集团总销售额约60%。联想第四季度的笔记本电脑综合销售额年比年下降26%至17亿美元。集团第四季度笔记本电脑的销量年比年上升2%。联想很好地把握了市场转向较低价格笔記本電脑产品的趋势，推出多款IdeaPad品牌上网笔记本，获得消费者及媒体一致好评。
· 在第四季度，联想全球台式电脑综合销售额减少26%至10亿美元，占集团总销售额38%。期内，台式电脑销量下降17.6%。全球市场趋势继续由台式电脑转向笔记本电脑。针对这个趋势，集团简化了台式电脑的产品阵容以提高营运效益和节约成本。同时，集团推出多款创新的IdeaCentre及ThinkCentre台式电脑、ThinkStation工作站以及Lenovo H200台式电脑等新产品。
全年业绩
在二零零八/零九财年，持续经营业务的综合销售额较去年同期下降8.9%至149 亿美元。联想的个人电脑销量年比年上升2.2%，集团全年毛利率由去年15%下降至11.9% (不包括重组费用及一次性项目)。
来自持续经营业务的税前亏损(包括重组费用及一次性项目)为1.88亿美金，全年股东应占亏损为2.26亿美元。二零零八/零九财年每股基本亏损为(2.56)美分，或(19.91)港元。
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文章出处：新浪科技
作者：N/A
惠普向联想不宣而战 中国市场成交战重地
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在当前的经济低迷时期，联想将业务中心集中在中国市场，而惠普也将中国市场视为未来的发展重点。昨日，惠普PC掌门人托德·布垃德利访华，宣布启动农村策略，惠普在农村市场及中小企业市场开始向联想不宣而战。
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有人说危机犹如大浪淘沙，总有些强者在危机中壮大，如今的惠普在危机中大有异军突起之势。IDC分析师布赖恩·马表示：“在当前的经济形势下，惠普是为数不多能够保持业务持续增长的PC厂商。”据市场研究公司IDC报告称，今年第一季度惠普取代戴尔成为美国第一大PC厂商。在亚太市场，惠普也正在蚕食联想的份额。今年第一季度联想在亚太地区的PC出货量为280万台，市场份额为16.9%，低于去年第四季度的19.6%。而惠普却环比上涨了2.6%，与联想仅差不到一个百分点。在中国市场，惠普也是继联想之后的第二大PC厂商。在当前的经济低迷时期，联想将业务中心集中在中国市场，而惠普也将中国市场视为未来的发展重点。昨日，惠普PC掌门人托德·布垃德利访华，宣布启动农村策略，惠普在农村市场及中小企业市场开始向联想不宣而战。
开辟农村市场 联想惠普谁能捞一杯羹
“电脑下乡”如今被许多厂商奉为缓解经济危机的一剂强心针。近日，惠普PC掌门人托德·布垃德利访华，在重庆发布了农村策略，宣布启动“丰收计划”深耕中国农村市场。
惠普中国PC掌门人张永利表示，此次惠普启动农村策略，是深耕中国市场战略的进一步延伸，其实当张永利在担任渠道合作事业部总经理时，就开始深耕渠道，逐渐将惠普电脑从一二级市场覆盖到五六级市场，从而使惠普以两倍于行业平均增长率的速度快速发展。目前惠普的零售店面已经超过7000家。可以说深入农村市场对惠普而言，已做了充足的准备。他表示，先做好100个电脑下乡点，再根据情况来决定是否加速推进。
据业内人士估计，电脑下乡将孕育千万台量级的新市场，IDC预计2009年电脑下乡将会带来150万台的新增PC销量。联想集团曾放言称，希望能够拿下农村市场1/3左右市场份额，3年销售目标500万台，建700家县级地标店，并力争在农村的市场份额提高到42%以上。尽管此次张永利极为低调地称惠普在电脑下乡中还处于学习阶段。也并未明言超越中国大陆市场老大联想集团，而表示惠普的目标是以超过市场平均发展水平为底线制定目标。但惠普中国战略及农村市场开辟为第二战场的雄心足见一斑。正如惠普掌门人托德·布垃德利所言“中国能够为惠普继续巩固全球第一的市场地位提供有力保证，惠普将持续加大对中国的投入”。
其实惠普与联想双方的较量由来已久，在一次采访中，针对惠普的”中国的笔记本市场谁是第一还说不好”这一说法，联想刚刚履职的中国区总经理夏立反驳道“在笔记本市场，我们是无可争议的王者”。这次对农村市场的角逐双方都铆足了劲，在暗中较量。
联想惠普押宝中小企业
中国市场不仅是联想的大本营，更是联想业绩的核心，因此联想在中国市场的成败决定了其在全球PC巨头中的地位。柳传志谈及经济危机对联想的影响时说“联想国际客户主要都是大的商业客户，因此，危机爆发后，最大的浪就先打到我们这儿”，因此联想战略转移后，押宝中小企业成联想的新战略之一。
联想针对中小企业市场渠道调整可谓颠覆。面对企业用户联想首次采用实体店面的形式销售，计划在两年内建立1500家专门服务中小企业的商用产品体验店，改变了以往网站下单、电话销售等传统的不见面方式。大体核算一下，哪怕一家实体店仅投入5万元，那么联想设立实体店的花费就要高达7500万元，如此大的投资不可谓有冒险之嫌。
联想气势咄咄逼人，惠普在中小企业也早已布好局。早在2005年底，中国惠普变全国总代理制为局部区域代理制(RD)，将全国市场划分四大区、四小区共八个区，2007年3月以后，惠普更明确提出“全面进军四、五级市场、2007年底前在2000个城市建立销售渠道”的目标，同时还出台了网格化策略。这些举措进一步扩大了惠普渠道的覆盖面。2009年，惠普将在中国中小企业市场增加20%的资金投入，并从用户与渠道两个方面着手，进一步细分市场，明确了中型企业、及小型企业，强化并扩大渠道的覆盖面和行业精准性。惠普通张永利曾表示，“中小企业市场一直是惠普的重中之重。2009年，惠普在中小企业市场上将加大投入力度，以巩固惠普市场领先地位。”
对于惠普的竞争，联想集团副总裁兼渠道业务部总经理汤捷汤捷表示：“参与这块市场的都是我们的竞争对手，关键问题不是看我们做成什么样，而是看能不能满足客户的真实需求和把握客户，能不能有竞争优势或者差距有多大。裁判权不在我们这里，在客户手里。”
在联想与惠普看来中国的中小企业市场还有极大的增长空间，这是未来成长最好的一个市场，“得中小企业者得天下”这也是双方相互博弈的焦点所在。
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文章出处：IT商业新闻网
作者：小月
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有人说危机犹如大浪淘沙，总有些强者在危机中壮大，如今的惠普在危机中大有异军突起之势。IDC分析师布赖恩·马表示：“在当前的经济形势下，惠普是为数不多能够保持业务持续增长的PC厂商。”据市场研究公司IDC报告称，今年第一季度惠普取代戴尔成为美国第一大PC厂商。在亚太市场，惠普也正在蚕食联想的份额。今年第一季度联想在亚太地区的PC出货量为280万台，市场份额为16.9%，低于去年第四季度的19.6%。而惠普却环比上涨了2.6%，与联想仅差不到一个百分点。在中国市场，惠普也是继联想之后的第二大PC厂商。在当前的经济低迷时期，联想将业务中心集中在中国市场，而惠普也将中国市场视为未来的发展重点。昨日，惠普PC掌门人托德·布垃德利访华，宣布启动农村策略，惠普在农村市场及中小企业市场开始向联想不宣而战。
开辟农村市场 联想惠普谁能捞一杯羹
“电脑下乡”如今被许多厂商奉为缓解经济危机的一剂强心针。近日，惠普PC掌门人托德·布垃德利访华，在重庆发布了农村策略，宣布启动“丰收计划”深耕中国农村市场。
惠普中国PC掌门人张永利表示，此次惠普启动农村策略，是深耕中国市场战略的进一步延伸，其实当张永利在担任渠道合作事业部总经理时，就开始深耕渠道，逐渐将惠普电脑从一二级市场覆盖到五六级市场，从而使惠普以两倍于行业平均增长率的速度快速发展。目前惠普的零售店面已经超过7000家。可以说深入农村市场对惠普而言，已做了充足的准备。他表示，先做好100个电脑下乡点，再根据情况来决定是否加速推进。
据业内人士估计，电脑下乡将孕育千万台量级的新市场，IDC预计2009年电脑下乡将会带来150万台的新增PC销量。联想集团曾放言称，希望能够拿下农村市场1/3左右市场份额，3年销售目标500万台，建700家县级地标店，并力争在农村的市场份额提高到42%以上。尽管此次张永利极为低调地称惠普在电脑下乡中还处于学习阶段。也并未明言超越中国大陆市场老大联想集团，而表示惠普的目标是以超过市场平均发展水平为底线制定目标。但惠普中国战略及农村市场开辟为第二战场的雄心足见一斑。正如惠普掌门人托德·布垃德利所言“中国能够为惠普继续巩固全球第一的市场地位提供有力保证，惠普将持续加大对中国的投入”。
其实惠普与联想双方的较量由来已久，在一次采访中，针对惠普的”中国的笔记本市场谁是第一还说不好”这一说法，联想刚刚履职的中国区总经理夏立反驳道“在笔记本市场，我们是无可争议的王者”。这次对农村市场的角逐双方都铆足了劲，在暗中较量。
联想惠普押宝中小企业
中国市场不仅是联想的大本营，更是联想业绩的核心，因此联想在中国市场的成败决定了其在全球PC巨头中的地位。柳传志谈及经济危机对联想的影响时说“联想国际客户主要都是大的商业客户，因此，危机爆发后，最大的浪就先打到我们这儿”，因此联想战略转移后，押宝中小企业成联想的新战略之一。
联想针对中小企业市场渠道调整可谓颠覆。面对企业用户联想首次采用实体店面的形式销售，计划在两年内建立1500家专门服务中小企业的商用产品体验店，改变了以往网站下单、电话销售等传统的不见面方式。大体核算一下，哪怕一家实体店仅投入5万元，那么联想设立实体店的花费就要高达7500万元，如此大的投资不可谓有冒险之嫌。
联想气势咄咄逼人，惠普在中小企业也早已布好局。早在2005年底，中国惠普变全国总代理制为局部区域代理制(RD)，将全国市场划分四大区、四小区共八个区，2007年3月以后，惠普更明确提出“全面进军四、五级市场、2007年底前在2000个城市建立销售渠道”的目标，同时还出台了网格化策略。这些举措进一步扩大了惠普渠道的覆盖面。2009年，惠普将在中国中小企业市场增加20%的资金投入，并从用户与渠道两个方面着手，进一步细分市场，明确了中型企业、及小型企业，强化并扩大渠道的覆盖面和行业精准性。惠普通张永利曾表示，“中小企业市场一直是惠普的重中之重。2009年，惠普在中小企业市场上将加大投入力度，以巩固惠普市场领先地位。”
对于惠普的竞争，联想集团副总裁兼渠道业务部总经理汤捷汤捷表示：“参与这块市场的都是我们的竞争对手，关键问题不是看我们做成什么样，而是看能不能满足客户的真实需求和把握客户，能不能有竞争优势或者差距有多大。裁判权不在我们这里，在客户手里。”
在联想与惠普看来中国的中小企业市场还有极大的增长空间，这是未来成长最好的一个市场，“得中小企业者得天下”这也是双方相互博弈的焦点所在。
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文章出处：IT商业新闻网
作者：小月
Thinkpad沦为上网本同伴 联想福兮祸兮？
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ThinkPad作为当年尊贵象征的“小黑”被联想接手后，面目也经有些模糊，由高高在上慢慢变得“平民”化，而如今尊贵的“小黑”已沦为低价的上网本的同伴，着实让人有些惊讶。
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据联想高层透露，联想将为忙碌的商务用户设计一款ThinkPad上网本。ThinkPad作为当年尊贵象征的“小黑”被联想接手后，面目也经有些模糊，由高高在上慢慢变得“平民”化，而如今尊贵的“小黑”已沦为低价的上网本的同伴，着实让人有些惊讶。
不过，细细揣摩上网本的残酷竞争，及联想近来的战略方针，ThinkPad上网本的推出也并非不可思议。上网本的热销是联想无论如何不能错过的一杯羹。由华硕最早推出的上网本，如今已成为经济危机中众多PC厂商眼中最有油水的肥肉。尤其是老对手宏碁凭借上网本的优势已将联想压得喘不过气来。联想已将上网本作为未来发展的一个非常重要的战略方针。然而随着众多PC厂商的不断杀入，上网本市场已经成战国混战之势，在采访中，宏碁产品事业处笔记本事业部营销总监陈琮表示如今的上网本市场竞争已成无序混战态势，价格战不可避免。为了避免价格恶战，不少厂商开始将上网本的身价抬高，推出功能更多、配置更高，尺寸更大的上网本，上网本向高端发展的趋势愈发明显，联想在上网本高端化策略上似乎比别的厂商走得更远些，高中低不同价位，多样化定位的上网本产品线已成为联想未来在上网本市场的战略。
联想在进入上网本之初，也是以“经济型上网本”为主，去年9月份联想推出IdeaPadS9、S10两款上网本产品，据称仅仅一个月销量就突破3万台，而其后今年2月在日本发售蓝色和粉红色的IdeaPad s10e，更是一度进入日本上网本排行榜首位。而联想最为引发业界关注的是被喻为口袋瑜伽的“PocketYoga”的推出，这款神秘上网本Yoga被联想寄于厚望，Yoga拥有高贵优雅的皮革设计、独特的真皮卡扣带、几乎跟VAIO P相当的纤薄设计，其灵感来自于练习瑜伽时折叠身体的线条，尽管这款Yoga的硬件参数还未透露，但仅从工业设计的角度来看它带来的震撼不言而喻。联想的神秘上网本Yoga的推出，使上网本的高端化趋势愈加明显。而此次联想欲推出ThinkPad上网本的消息一经传出，就有外界分析这款上网本是否就基于便携式的口袋瑜伽（Pocket Yoga）的原型呢？
联想的这种将ThinkPad上网本定位于高端化的战略的确有回归之意。联想从IBM手中购得ThinkPad品牌后，“小黑”一度被屈尊，其品质及含金量开始下滑，在联想遭遇危机后，柳元庆回归联想，将Think和Idea的品牌和定位进行更清晰的定位，将Think重归高端客户，主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场；Idea产品以消费客户和低端商用客户为主，专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。对此美国《商业周刊》杂志认为Think的创新如何体现是联想应该认真考虑的。尽管ThinkPad品牌高端化的形象在衰弱，但Think这一知名品牌的强大惯性依然存在，因此按照联想的产品定位，应将创新更多用在Think品牌上，毕竟Think代表创新的理念已经在用户心目中根深蒂固了。
将Idea定位于低端市场，而ThinkPad重回高端，即能倚靠低价的Idea上网本占领市场份额，又能凭借ThinkPad获取较好利润，同时避免了两大品牌定位模糊，右右互搏。但对于联想来说在上网本迈向高端化的同时其定位难免与传统轻薄笔记本产生冲突，尤其是在价格相近的情况下，由于上网本核心芯片偏弱的性能，消费者难免倾向于选购传统轻薄笔记本，如何在保持便携、低功耗的传统上提高产品性能，也是联想需要努力的方向。
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文章出处：IT商业新闻网
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据联想高层透露，联想将为忙碌的商务用户设计一款ThinkPad上网本。ThinkPad作为当年尊贵象征的“小黑”被联想接手后，面目也经有些模糊，由高高在上慢慢变得“平民”化，而如今尊贵的“小黑”已沦为低价的上网本的同伴，着实让人有些惊讶。
不过，细细揣摩上网本的残酷竞争，及联想近来的战略方针，ThinkPad上网本的推出也并非不可思议。上网本的热销是联想无论如何不能错过的一杯羹。由华硕最早推出的上网本，如今已成为经济危机中众多PC厂商眼中最有油水的肥肉。尤其是老对手宏碁凭借上网本的优势已将联想压得喘不过气来。联想已将上网本作为未来发展的一个非常重要的战略方针。然而随着众多PC厂商的不断杀入，上网本市场已经成战国混战之势，在采访中，宏碁产品事业处笔记本事业部营销总监陈琮表示如今的上网本市场竞争已成无序混战态势，价格战不可避免。为了避免价格恶战，不少厂商开始将上网本的身价抬高，推出功能更多、配置更高，尺寸更大的上网本，上网本向高端发展的趋势愈发明显，联想在上网本高端化策略上似乎比别的厂商走得更远些，高中低不同价位，多样化定位的上网本产品线已成为联想未来在上网本市场的战略。
联想在进入上网本之初，也是以“经济型上网本”为主，去年9月份联想推出IdeaPadS9、S10两款上网本产品，据称仅仅一个月销量就突破3万台，而其后今年2月在日本发售蓝色和粉红色的IdeaPad s10e，更是一度进入日本上网本排行榜首位。而联想最为引发业界关注的是被喻为口袋瑜伽的“PocketYoga”的推出，这款神秘上网本Yoga被联想寄于厚望，Yoga拥有高贵优雅的皮革设计、独特的真皮卡扣带、几乎跟VAIO P相当的纤薄设计，其灵感来自于练习瑜伽时折叠身体的线条，尽管这款Yoga的硬件参数还未透露，但仅从工业设计的角度来看它带来的震撼不言而喻。联想的神秘上网本Yoga的推出，使上网本的高端化趋势愈加明显。而此次联想欲推出ThinkPad上网本的消息一经传出，就有外界分析这款上网本是否就基于便携式的口袋瑜伽（Pocket Yoga）的原型呢？
联想的这种将ThinkPad上网本定位于高端化的战略的确有回归之意。联想从IBM手中购得ThinkPad品牌后，“小黑”一度被屈尊，其品质及含金量开始下滑，在联想遭遇危机后，柳元庆回归联想，将Think和Idea的品牌和定位进行更清晰的定位，将Think重归高端客户，主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场；Idea产品以消费客户和低端商用客户为主，专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。对此美国《商业周刊》杂志认为Think的创新如何体现是联想应该认真考虑的。尽管ThinkPad品牌高端化的形象在衰弱，但Think这一知名品牌的强大惯性依然存在，因此按照联想的产品定位，应将创新更多用在Think品牌上，毕竟Think代表创新的理念已经在用户心目中根深蒂固了。
将Idea定位于低端市场，而ThinkPad重回高端，即能倚靠低价的Idea上网本占领市场份额，又能凭借ThinkPad获取较好利润，同时避免了两大品牌定位模糊，右右互搏。但对于联想来说在上网本迈向高端化的同时其定位难免与传统轻薄笔记本产生冲突，尤其是在价格相近的情况下，由于上网本核心芯片偏弱的性能，消费者难免倾向于选购传统轻薄笔记本，如何在保持便携、低功耗的传统上提高产品性能，也是联想需要努力的方向。
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文章出处：IT商业新闻网
作者：小月
联想指责Linux太复杂 上网本退货率高难成主流
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联想分析师指出，必须要反编译代码和上载数据让许多人不愿意使用Linux，因为普通人仅想拥有一台电脑。去网站下载代码太困难了。Linux应该达到这种程度：如果你要插入一些东西，Linux就能装载驱动程序并且立即可以使用。
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联想全球竞争分析师Matt Kohut在接受采访时表示，上网本和笔记本电脑都采用Linux的情况永远不会出现。作为一个操作系统，开源软件永远不会超越边缘的状态。
Kohut对Tech.Blorge网站说，上网本没有让Linux成为主流。不满的消费者不愿意使用这种便宜的软件，而选择了容易设置的专有的Windows软件。
Kohut说，有许多安装Linux的上网本会节省50或者100美元。但是，从行业的观点看，这种上网本的退货率很高，因为人们不知道用Linux操作系统做什么。
联想分析师指出，必须要反编译代码和上载数据让许多人不愿意使用Linux，因为普通人仅想拥有一台电脑。去网站下载代码太困难了。Linux应该达到这种程度：如果你要插入一些东西，Linux就能装载驱动程序并且立即可以使用。
Kohurt说，这显然是Linux团体的错误。他说，他没有看到Linux团体认真地努力让Linux软件对用户更友好以便在上网本方面取得成功。
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文章出处：赛迪网
作者：N/A
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联想全球竞争分析师Matt Kohut在接受采访时表示，上网本和笔记本电脑都采用Linux的情况永远不会出现。作为一个操作系统，开源软件永远不会超越边缘的状态。
Kohut对Tech.Blorge网站说，上网本没有让Linux成为主流。不满的消费者不愿意使用这种便宜的软件，而选择了容易设置的专有的Windows软件。
Kohut说，有许多安装Linux的上网本会节省50或者100美元。但是，从行业的观点看，这种上网本的退货率很高，因为人们不知道用Linux操作系统做什么。
联想分析师指出，必须要反编译代码和上载数据让许多人不愿意使用Linux，因为普通人仅想拥有一台电脑。去网站下载代码太困难了。Linux应该达到这种程度：如果你要插入一些东西，Linux就能装载驱动程序并且立即可以使用。
Kohurt说，这显然是Linux团体的错误。他说，他没有看到Linux团体认真地努力让Linux软件对用户更友好以便在上网本方面取得成功。
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文章出处：赛迪网
作者：N/A
被解放的杨元庆
联想在保守中错过了消费电脑和新兴市场的机会，如今，杨元庆和他的团队要按自己的方式拯救公司
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愚人节的第二天，杨元庆和他的助手们就得面对这个真实的世界了。
4月2日，在北京东部的艺术区798工厂的一间厂房里，联想集团发布了全球消费业务战略。整个会场被灯光装扮得动感十足，几位衣着时尚的中外模特捧着联想笔记本产品在场下游走。杨元庆像明星一样出场了，这是他重新担任联想集团CEO的第61天，他没有打领带，而是把灰色衬衣的第一颗扣子敞开，他头上的白发也比两年前少了很多，看起来这是染发剂的效果。讲话的时候，他身后投影出一个巨大的转动着的地球，这让身形魁梧的杨看起来就像一位蓝色巨人。随后，杨元庆介绍他的几位重要助手出场，联想集团高级副总裁兼Idea产品集团总裁刘军、联想集团高级副总裁兼新兴市场总裁陈绍鹏，以及联想集团高级副总裁兼成熟市场总裁Milko Van Duijl。这是一场具有顶尖跨国公司风格的发布会，整个过程就像一场精心策划的秀，浮华，时尚。不过，一份真正艰巨的工作正等着台上的明星们完成。这家中国最优秀的公司如今身陷困境。
联想曾经是善于捕捉消费者需求的公司，它用拥有“一键上网”、“飞梭”等功能的产品在中国将惠普、戴尔远远甩在身后，在并购IBM PC之后，它又拥有了全球最高端的商务笔记本品牌ThinkPad以及业界无人可及的笔记本研发团队。但如今，这家公司在执行力上的衰退遭到了内外一致的批评，它需要一剂猛药来提起精神。最近两年，联想对消费者的需求反应迟钝，对上网本潮流的兴起错误判断，曾经利润可观的ThinkPad笔记本业务也因为经济危机而沦为亏损源头。联想在全球市场腹背受敌，苹果、富士通等品牌在高端市场发起了猛烈冲击，惠普和宏则在中低端消费市场将联想挤得无比难受。
是什么导致了这一切呢？请走前任CEO阿梅里奥也许就是联想董事会给出的答案。
阿梅里奥有着丰富的供应链整合与直销经验，对于消费类电脑市场却缺乏敏感。在阿梅里奥任职期间，联想遭遇了双重打击：一个是经济危机导致全球大企业的IT支出缩减，价格昂贵，且主要面向企业采购的Think笔记本顿时吃紧，而同期，中国制造又在国际上遭遇了一轮妖魔化渲染。另一个打击则来自消费者市场，消费电脑市场日益重要，联想却无法向这一市场提供足够的产品支持。尤其是通过上网本等新产品，竞争对手宏将反应迟钝的联想远远抛在后面。宏CEO兰奇预测2009年全球上网本市场规模将扩大至3000万至3500万台，宏将占据其中40%至50%的份额。而联想上网本在2008年底的市场份额仅为7%。
“联想要瞄准新兴市场和全球的交易型市场(编者注：联想所谓的交易型市场，指消费者市场和中小企业市场，相对于直销为主的关系型市场)。这个战略没有什么复杂的，我们两三年以前就已经明确了，但是没有坚决到位地执行，所以战略还是停留在画饼上。”杨认为联想必须做出一些利益取舍(但却没能做出)，“不能指着现在打新兴市场马上就赚钱，那是不可能的，前面要投入，开发对路的产品，开发市场，可能有短时期的亏损。”
“这是我为什么又回到CEO位置上的原因之一。”4月3日，在北京奥运主场馆鸟巢附近的一家高级酒店里，杨元庆对《中国企业家》说。跟杨元庆与联想的血肉相连相比，阿梅里奥就像联想一个过客。在普遍的概念里，一个纯粹意义上的职业经理人可能很难为了公司长远的战略与利益牺牲短期利益。
对于春节前一度流传的联想董事会有可能替换他的传闻，杨元庆反问，“我觉得不会是(传说的)那样，董事会有最好的选择为什么不做呢？”
“解放”杨元庆，让他重返一线，对联想董事会来说真的是“最好的选择”吗？跟四年多以前相比，杨元庆的英文已经练得相当熟练，国际交游也越发广阔。四年前，他对联想团队提出的整合关键词是：尊重、坦诚、妥协。但在这次的采访中，他没有一次主动提及“妥协”二字，而是要求中国同事凡事有意见要“说出来”、要“直截了当”，不要管谁在主持会议、谁是会场上的大老板。
“这是我们风格的转变。”他说。
从“妥协”到“直截了当”，他国际化“学徒”生涯就此告一段落。
从后台重返一线的杨元庆，首要任务是对公司的组织结构和班子进行了一次大规模调整，以符合新战略的实施。他将整个集团按照市场成熟度将业务划分为成熟市场集团和新兴市场集团，按照产品属性分为Think产品集团和Idea产品集团。
“联想在过去的组织架构里是非常强调职能化的。分为销售系统、产品研发系统、供应链系统。”联想集团高级副总裁刘军接受本刊记者采访时解释，与此同时，联想还按照地域将业务组织分为EMEA(包括欧洲、中东和非洲)、亚太、美洲三个大区。
2007年4月，眼看消费类业务得不到推动的杨元庆终于出手，他成立了消费产品集团，并亲自担任总裁。他很快就遇到了来自内部的阻力。
“那时候是招致了内部一些不理解，什么事他都是披荆斩棘。”现任Idea产品集团总裁的刘军回忆，“成立了一个独立的消费集团，肯定要拿一部分供应链和研发的职能。作为供应链的头和研发的头会觉得不放心，有不确定性，这确实是有一些阵痛的。”在亲自上阵为消费产品集团打开了局面之后，同年10月杨元庆将消费产品集团总裁一职让予当时离职学习结束回来的刘军。
刘军称，2009年，Idea产品集团将推出覆盖全面的近50款新品。
“我对现在这个团队非常满意。”杨元庆轻敲了一下桌面。爱将刘军和陈绍鹏在新联想的四大集团中撑起了半壁江山。而在前任阿梅里奥的核心团队中，不算杨元庆，老联想人只有陈绍鹏一人。不过杨元庆的目的并不是单纯为了替中国团队争得话语权。联想方面极力避免此次变革被解读为是在用中国人取代外国人。事实上，占联想营收25%的美洲业务此次并没有被纳入陈绍鹏的新兴市场集团，而是暂时由总裁Rory Read负责。“我们没有一下子把这块全都压到绍鹏身上，我们觉得他的‘带宽’还不够。”杨元庆在用词上的幽默让一屋子人发出整个采访过程中惟一一次笑声。
“过去几年我们是物理的整合，未来我们希望是化学的融合。”杨对他的跨国团队说，他开始主导一场自上而下的文化变革，并组建了一支8人组成的管理层核心团队。“通过执委会这个最高层的、跨东西方的联合团队，能解决最上面的问题。”刘军说。
这支被称为执委会的团队里包括杨元庆向董事会推荐的IBM前高管Rory Read，他担任总裁兼首席运营官。Rory被形容为一位性格温和的“操作导向”的高管，他接管公司日常运营，将解除杨元庆“在日常运作上的繁琐事务”。执委会里的另两位华人则是负责两大新设集团的陈绍鹏、刘军，首席财务官是来自香港的华人黄伟明。8人执委会里还有负责人力资源的高级副总裁Kenneth Dipietro，负责成熟市场集团的Milko Van Duijl，以及Think集团的女性总裁Frances K. O'Sullivan。
调整后的第一个月，执委会的高管们有10天左右在一起工作，这其中包括2天的会议。这种工作方式将会被延续，如果头一次他们在罗利集合，下一次集体工作就可能会选择北京或者巴黎。“我们现在的做法是，所有的问题都要在团队里充分地讨论，得到充分的共识，每个人都认可。”他说。
过去的情况可不是这样。CEO阿梅里奥在做出重要战略决策时，偏爱与首席战略官Cuong Viet Do商讨，Cuong Viet Do是一位越南裔美国人，他有着17年麦肯锡的咨询业务经历，并最终成为麦肯锡的董事和资深合伙人，他熟悉遍布四大洲的18个国家一些领先公司的战略、销售和营销，并因此深得阿梅里奥信任。“(战略)没有经过充分的讨论和共识，两个人就定了。CEO老说有清晰的战略，但是他没有真正的Buy in(买入)。”杨元庆评价。
3月底，在欧洲的员工大会上，杨元庆遇到了挑战。
“我们是不是回到了中国？联想还是不是一家国际化的公司？”“公司还重视不重视我们？”当地员工的问题相当尖锐。由于消费类业务与大客户业务截然不同，联想在海外市场撤换了一批本地负责人，所以也有人问他，“我们在公司里还有发展前途吗？”
“我们的左拳要护住我们的头和心脏，中国业务和全球企业客户业务。”杨元庆回答。他告诉海外员工，全球业务仍然是联想的两个核心业务之一。
“我们应该回答得都不错。打消了这些人的顾虑。”杨元庆知道这些员工也不满意公司过去丢失市场份额、亏损严重的状况，“他们也清楚，这个公司未来要有前景必须要有变化，我们跟他们讲了未来的变化。”
2009年注定对杨元庆不会是一个轻松之年。联想集团截至2008年12月31日止的第三季度净亏损9700万美元，最重要的中国市场也出现了首次负增长。尽管裁员计划将会在2009/2010财年为联想节省开支约3亿美元，要解决所有积留的弊端，并且在短期内使得上述调整产出真金白银实在是奢望。
“联想要实现中国模式在海外的复制。但中国模式是什么？其实中国模式就是执行力。”计世资讯总经理曲晓东说。他举例，联想Think的全球业务过去几年一直租用IBM延续下来的IT系统，要从IBM的这套系统中获得销售前端的反馈数据据说需要一个月，而联想过去在中国自建的IT系统却能够在1小时内知道前端的产品销售情况，“这是一个特别大的问题。”他说。
从2008年首日开盘到2009年4月9日，联想的股价已经从7.38港元跌至1.95港元，缩水超过三倍。虽然其中不乏经济危机影响，但同期恒生指数的跌幅却不到50%，从27560点下探至14474点。
祖籍安徽合肥的杨元庆今年45岁，1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年出任联想微机事业部总经理，7年后，接替柳传志成为联想集团CEO。
合肥地处江淮之间，当地人的性格中既有北方人的豪爽，又兼顾南方人的精细温和。这里曾经走出过晚清洋务派实权人物李鸿章。在联想内外，杨元庆以强势和坚韧闻名。“杨元庆压力最大的时候是收购IBM PC之前。多元化失败，又成为奥运会全球的赞助商。”曲晓东说，“但是在那种压力下，他做出了收购IBM PC的举措。杨元庆是永远不服输的性格，而且越挫越勇，压力越大，他的干劲越大。”
即将赴美的前一天，杨元庆只留给我们40分钟采访时间。整个采访中，杨元庆敞着西服和衬衣扣子，左手则叉在裤腰上，让人想起理查·基尔在《风月俏佳人》中的派头，电影中那是一位风度翩翩的投资银行家。
联想需要一个新领袖。
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文章出处：中国企业家
作者：林涛
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愚人节的第二天，杨元庆和他的助手们就得面对这个真实的世界了。
4月2日，在北京东部的艺术区798工厂的一间厂房里，联想集团发布了全球消费业务战略。整个会场被灯光装扮得动感十足，几位衣着时尚的中外模特捧着联想笔记本产品在场下游走。杨元庆像明星一样出场了，这是他重新担任联想集团CEO的第61天，他没有打领带，而是把灰色衬衣的第一颗扣子敞开，他头上的白发也比两年前少了很多，看起来这是染发剂的效果。讲话的时候，他身后投影出一个巨大的转动着的地球，这让身形魁梧的杨看起来就像一位蓝色巨人。随后，杨元庆介绍他的几位重要助手出场，联想集团高级副总裁兼Idea产品集团总裁刘军、联想集团高级副总裁兼新兴市场总裁陈绍鹏，以及联想集团高级副总裁兼成熟市场总裁Milko Van Duijl。这是一场具有顶尖跨国公司风格的发布会，整个过程就像一场精心策划的秀，浮华，时尚。不过，一份真正艰巨的工作正等着台上的明星们完成。这家中国最优秀的公司如今身陷困境。
联想曾经是善于捕捉消费者需求的公司，它用拥有“一键上网”、“飞梭”等功能的产品在中国将惠普、戴尔远远甩在身后，在并购IBM PC之后，它又拥有了全球最高端的商务笔记本品牌ThinkPad以及业界无人可及的笔记本研发团队。但如今，这家公司在执行力上的衰退遭到了内外一致的批评，它需要一剂猛药来提起精神。最近两年，联想对消费者的需求反应迟钝，对上网本潮流的兴起错误判断，曾经利润可观的ThinkPad笔记本业务也因为经济危机而沦为亏损源头。联想在全球市场腹背受敌，苹果、富士通等品牌在高端市场发起了猛烈冲击，惠普和宏则在中低端消费市场将联想挤得无比难受。
是什么导致了这一切呢？请走前任CEO阿梅里奥也许就是联想董事会给出的答案。
阿梅里奥有着丰富的供应链整合与直销经验，对于消费类电脑市场却缺乏敏感。在阿梅里奥任职期间，联想遭遇了双重打击：一个是经济危机导致全球大企业的IT支出缩减，价格昂贵，且主要面向企业采购的Think笔记本顿时吃紧，而同期，中国制造又在国际上遭遇了一轮妖魔化渲染。另一个打击则来自消费者市场，消费电脑市场日益重要，联想却无法向这一市场提供足够的产品支持。尤其是通过上网本等新产品，竞争对手宏将反应迟钝的联想远远抛在后面。宏CEO兰奇预测2009年全球上网本市场规模将扩大至3000万至3500万台，宏将占据其中40%至50%的份额。而联想上网本在2008年底的市场份额仅为7%。
“联想要瞄准新兴市场和全球的交易型市场(编者注：联想所谓的交易型市场，指消费者市场和中小企业市场，相对于直销为主的关系型市场)。这个战略没有什么复杂的，我们两三年以前就已经明确了，但是没有坚决到位地执行，所以战略还是停留在画饼上。”杨认为联想必须做出一些利益取舍(但却没能做出)，“不能指着现在打新兴市场马上就赚钱，那是不可能的，前面要投入，开发对路的产品，开发市场，可能有短时期的亏损。”
“这是我为什么又回到CEO位置上的原因之一。”4月3日，在北京奥运主场馆鸟巢附近的一家高级酒店里，杨元庆对《中国企业家》说。跟杨元庆与联想的血肉相连相比，阿梅里奥就像联想一个过客。在普遍的概念里，一个纯粹意义上的职业经理人可能很难为了公司长远的战略与利益牺牲短期利益。
对于春节前一度流传的联想董事会有可能替换他的传闻，杨元庆反问，“我觉得不会是(传说的)那样，董事会有最好的选择为什么不做呢？”
“解放”杨元庆，让他重返一线，对联想董事会来说真的是“最好的选择”吗？跟四年多以前相比，杨元庆的英文已经练得相当熟练，国际交游也越发广阔。四年前，他对联想团队提出的整合关键词是：尊重、坦诚、妥协。但在这次的采访中，他没有一次主动提及“妥协”二字，而是要求中国同事凡事有意见要“说出来”、要“直截了当”，不要管谁在主持会议、谁是会场上的大老板。
“这是我们风格的转变。”他说。
从“妥协”到“直截了当”，他国际化“学徒”生涯就此告一段落。
从后台重返一线的杨元庆，首要任务是对公司的组织结构和班子进行了一次大规模调整，以符合新战略的实施。他将整个集团按照市场成熟度将业务划分为成熟市场集团和新兴市场集团，按照产品属性分为Think产品集团和Idea产品集团。
“联想在过去的组织架构里是非常强调职能化的。分为销售系统、产品研发系统、供应链系统。”联想集团高级副总裁刘军接受本刊记者采访时解释，与此同时，联想还按照地域将业务组织分为EMEA(包括欧洲、中东和非洲)、亚太、美洲三个大区。
2007年4月，眼看消费类业务得不到推动的杨元庆终于出手，他成立了消费产品集团，并亲自担任总裁。他很快就遇到了来自内部的阻力。
“那时候是招致了内部一些不理解，什么事他都是披荆斩棘。”现任Idea产品集团总裁的刘军回忆，“成立了一个独立的消费集团，肯定要拿一部分供应链和研发的职能。作为供应链的头和研发的头会觉得不放心，有不确定性，这确实是有一些阵痛的。”在亲自上阵为消费产品集团打开了局面之后，同年10月杨元庆将消费产品集团总裁一职让予当时离职学习结束回来的刘军。
刘军称，2009年，Idea产品集团将推出覆盖全面的近50款新品。
“我对现在这个团队非常满意。”杨元庆轻敲了一下桌面。爱将刘军和陈绍鹏在新联想的四大集团中撑起了半壁江山。而在前任阿梅里奥的核心团队中，不算杨元庆，老联想人只有陈绍鹏一人。不过杨元庆的目的并不是单纯为了替中国团队争得话语权。联想方面极力避免此次变革被解读为是在用中国人取代外国人。事实上，占联想营收25%的美洲业务此次并没有被纳入陈绍鹏的新兴市场集团，而是暂时由总裁Rory Read负责。“我们没有一下子把这块全都压到绍鹏身上，我们觉得他的‘带宽’还不够。”杨元庆在用词上的幽默让一屋子人发出整个采访过程中惟一一次笑声。
“过去几年我们是物理的整合，未来我们希望是化学的融合。”杨对他的跨国团队说，他开始主导一场自上而下的文化变革，并组建了一支8人组成的管理层核心团队。“通过执委会这个最高层的、跨东西方的联合团队，能解决最上面的问题。”刘军说。
这支被称为执委会的团队里包括杨元庆向董事会推荐的IBM前高管Rory Read，他担任总裁兼首席运营官。Rory被形容为一位性格温和的“操作导向”的高管，他接管公司日常运营，将解除杨元庆“在日常运作上的繁琐事务”。执委会里的另两位华人则是负责两大新设集团的陈绍鹏、刘军，首席财务官是来自香港的华人黄伟明。8人执委会里还有负责人力资源的高级副总裁Kenneth Dipietro，负责成熟市场集团的Milko Van Duijl，以及Think集团的女性总裁Frances K. O'Sullivan。
调整后的第一个月，执委会的高管们有10天左右在一起工作，这其中包括2天的会议。这种工作方式将会被延续，如果头一次他们在罗利集合，下一次集体工作就可能会选择北京或者巴黎。“我们现在的做法是，所有的问题都要在团队里充分地讨论，得到充分的共识，每个人都认可。”他说。
过去的情况可不是这样。CEO阿梅里奥在做出重要战略决策时，偏爱与首席战略官Cuong Viet Do商讨，Cuong Viet Do是一位越南裔美国人，他有着17年麦肯锡的咨询业务经历，并最终成为麦肯锡的董事和资深合伙人，他熟悉遍布四大洲的18个国家一些领先公司的战略、销售和营销，并因此深得阿梅里奥信任。“(战略)没有经过充分的讨论和共识，两个人就定了。CEO老说有清晰的战略，但是他没有真正的Buy in(买入)。”杨元庆评价。
3月底，在欧洲的员工大会上，杨元庆遇到了挑战。
“我们是不是回到了中国？联想还是不是一家国际化的公司？”“公司还重视不重视我们？”当地员工的问题相当尖锐。由于消费类业务与大客户业务截然不同，联想在海外市场撤换了一批本地负责人，所以也有人问他，“我们在公司里还有发展前途吗？”
“我们的左拳要护住我们的头和心脏，中国业务和全球企业客户业务。”杨元庆回答。他告诉海外员工，全球业务仍然是联想的两个核心业务之一。
“我们应该回答得都不错。打消了这些人的顾虑。”杨元庆知道这些员工也不满意公司过去丢失市场份额、亏损严重的状况，“他们也清楚，这个公司未来要有前景必须要有变化，我们跟他们讲了未来的变化。”
2009年注定对杨元庆不会是一个轻松之年。联想集团截至2008年12月31日止的第三季度净亏损9700万美元，最重要的中国市场也出现了首次负增长。尽管裁员计划将会在2009/2010财年为联想节省开支约3亿美元，要解决所有积留的弊端，并且在短期内使得上述调整产出真金白银实在是奢望。
“联想要实现中国模式在海外的复制。但中国模式是什么？其实中国模式就是执行力。”计世资讯总经理曲晓东说。他举例，联想Think的全球业务过去几年一直租用IBM延续下来的IT系统，要从IBM的这套系统中获得销售前端的反馈数据据说需要一个月，而联想过去在中国自建的IT系统却能够在1小时内知道前端的产品销售情况，“这是一个特别大的问题。”他说。
从2008年首日开盘到2009年4月9日，联想的股价已经从7.38港元跌至1.95港元，缩水超过三倍。虽然其中不乏经济危机影响，但同期恒生指数的跌幅却不到50%，从27560点下探至14474点。
祖籍安徽合肥的杨元庆今年45岁，1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年出任联想微机事业部总经理，7年后，接替柳传志成为联想集团CEO。
合肥地处江淮之间，当地人的性格中既有北方人的豪爽，又兼顾南方人的精细温和。这里曾经走出过晚清洋务派实权人物李鸿章。在联想内外，杨元庆以强势和坚韧闻名。“杨元庆压力最大的时候是收购IBM PC之前。多元化失败，又成为奥运会全球的赞助商。”曲晓东说，“但是在那种压力下，他做出了收购IBM PC的举措。杨元庆是永远不服输的性格，而且越挫越勇，压力越大，他的干劲越大。”
即将赴美的前一天，杨元庆只留给我们40分钟采访时间。整个采访中，杨元庆敞着西服和衬衣扣子，左手则叉在裤腰上，让人想起理查·基尔在《风月俏佳人》中的派头，电影中那是一位风度翩翩的投资银行家。
联想需要一个新领袖。
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文章出处：中国企业家
作者：林涛
中移动OPhone手机5月份将面市对抗iPhone
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知情人士于4月16日晚间透露，中国移动OPhone手机已完成基本的研发工作，经过小范围测试，效果良好。
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据悉，5月初，基于EDGE版本的OPhone手机将面市，基于TD-SCDMA标准的手机也将于第四季度上市。
OPhone手机是以中国移动OMS手机操作系统平台为基础研发的一种互联网手机，OMS又是中国移动以谷歌Android为基础。
与传统手机相比，oPhone手机在互联网浏览方面的优势是其他手机不可比拟，oPhone不仅支持移动互联网，通过oPhone也可以很舒适的浏览 Http互联网的内容，因此，oPhone手机被可以与iPhone(手机上网)手机相抗衡。
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文章出处：新浪科技
作者：康钊
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据悉，5月初，基于EDGE版本的OPhone手机将面市，基于TD-SCDMA标准的手机也将于第四季度上市。
OPhone手机是以中国移动OMS手机操作系统平台为基础研发的一种互联网手机，OMS又是中国移动以谷歌Android为基础。
与传统手机相比，oPhone手机在互联网浏览方面的优势是其他手机不可比拟，oPhone不仅支持移动互联网，通过oPhone也可以很舒适的浏览 Http互联网的内容，因此，oPhone手机被可以与iPhone(手机上网)手机相抗衡。
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文章出处：新浪科技
作者：康钊
全球第三大PC公司之争 宏碁胜出联想败北
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两家公司针锋相对的事情实在太多了。但两家公司的发展情况却大不相同。联想目前的全球市场份额约为7%，而宏碁却升至2位数，与戴尔的差距也在2个百分点之内。联想被迫裁员数千人，而宏碁却不必裁员。联想解雇了阿梅里奥，而宏碁的兰奇却被提拔为CEO。
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中国大陆最大的PC公司联想与台湾最大的PC公司宏碁之间，曾爆发了一次PC行业最激烈的战争，这场战争过去的并不是太久。两家公司为争夺全球第三大PC公司位置，而打的不可开交；两家公司也都通过在美国进行收购，实现拉近与惠普、戴尔距离的宏伟目标。
2005年联想收购了IBM个人电脑部门，而2年后宏碁也收购了Gateway。同时宏碁还收购了欧洲的Packard Bell，使联想试图通过收购该公司加强欧洲业务的计划受挫。在管理层方面，两家公司都引入了外国经理，联想招来前戴尔经理、美国人威廉·阿梅里奥；而宏碁聘请的是前德仪（TI）经理、意大利人捷安弗朗科·兰奇。
两家公司针锋相对的事情实在太多了。但两家公司的发展情况却大不相同。联想目前的全球市场份额约为7%，而宏碁却升至2位数，与戴尔的差距也在2个百分点之内。联想被迫裁员数千人，而宏碁却不必裁员。联想解雇了阿梅里奥，而宏碁的兰奇却被提拔为CEO。
过去1年里联想股价下跌了63%，今年以来也跌了约10%。同期宏碁股价涨了4%，今年以来更是大涨了40%。
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文章出处：网易科技
作者：N/A
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中国大陆最大的PC公司联想与台湾最大的PC公司宏碁之间，曾爆发了一次PC行业最激烈的战争，这场战争过去的并不是太久。两家公司为争夺全球第三大PC公司位置，而打的不可开交；两家公司也都通过在美国进行收购，实现拉近与惠普、戴尔距离的宏伟目标。
2005年联想收购了IBM个人电脑部门，而2年后宏碁也收购了Gateway。同时宏碁还收购了欧洲的Packard Bell，使联想试图通过收购该公司加强欧洲业务的计划受挫。在管理层方面，两家公司都引入了外国经理，联想招来前戴尔经理、美国人威廉·阿梅里奥；而宏碁聘请的是前德仪（TI）经理、意大利人捷安弗朗科·兰奇。
两家公司针锋相对的事情实在太多了。但两家公司的发展情况却大不相同。联想目前的全球市场份额约为7%，而宏碁却升至2位数，与戴尔的差距也在2个百分点之内。联想被迫裁员数千人，而宏碁却不必裁员。联想解雇了阿梅里奥，而宏碁的兰奇却被提拔为CEO。
过去1年里联想股价下跌了63%，今年以来也跌了约10%。同期宏碁股价涨了4%，今年以来更是大涨了40%。
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文章出处：网易科技
作者：N/A
戴尔联想宏碁三家PC营销大比拼 花落谁家
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Market News
不管如何，消费者在面对全球几大PC巨头的强势营销攻势时，首先还是从自己的使用体验出发。面对联想、戴尔还有宏碁，你会选择谁家产品？在记者看来，宏碁低调而务实的市场营销颇为深入人心，容易赢得更广泛的中国客户的欢心。
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近日戴尔、联想、宏碁三家全球PC巨头轮番上阵，接连展开了在全球范围内声势浩大的新闻发布会，3月26号戴尔·迈克尔访华、4月2号联想召开全球消费业务战略发布会，4月8日宏碁召开全球记者会发布“领先于对手7-9个月”的创新产品。三家PC巨头的新闻发布会无疑是向外界宣扬其产品和市场战略的最好时机，记者通过亲临三家发布会现场，有感于三家PC巨头的不同风格。
宏碁：低调务实 以市场驱动的公司
“我们整合了Acer、Gateway、Packard Bell和eMachines四大品牌，Acer主要走技术路线，而Gateway主要走情感也就是品牌路线，而eMachines则主要考虑电脑实际应用的层面。”
4月8号宏碁召开全球记者会，3月刚接替赖泰岳担任宏碁中国总经理的德国人爱仁思首次在媒体面前公开亮相。在探讨Acer未来的发展时，爱仁思着重强调了Acer的技术价值观。
在公众眼里，Acer作为一个以低价路线占领市场的PC品牌，让人怀疑其技术含量未能匹配一个高端品牌的形象。爱仁思认为，宏碁是以市场驱动的公司，最大的使命就是消除高科技产品和用户之间的壁垒，因此宏碁在进行科技产品开发的时候，一切以用户的需求为主导，不断推出新的科技产品，而且是让消费者买得起的科技产品。
“我们的目的是通过提供产品和服务来满足用户的需求，而不仅仅是贩卖和服务，这两个概念之间存在着巨大的差别。”宏碁的这个市场策略，跟联想以品牌为前锋的市场攻坚战，以及跟戴尔自持高科技下的高端品质都有所不同。宏碁保持它一贯的低价和亲和的品牌形象，但是并不忽视要加大技术创新的力度。
事实上，在本次新闻发布会上，我们看到宏碁展示的TIME-LINE系列产品无论在外观设计、电池续航能力、散热性以及CPU等各方面都着重强调了其高科技含量带来的优秀品质，宏碁不遗余力的向外界宣扬这一点，与此同时，宏碁没有忘记其一直秉承的低价战略，“我们的产品在价格上是同类产品里最低廉的，因此大家也很少看到Acer有降价销售的情况，因为我们的价格已经够低了。”
戴尔：自恃高科技的傲气
在宏碁发布会不久之前戴尔全球董事会主席、CEO戴尔·迈克尔访华，在谈到宏碁的上网本热销时，曾经嗤之以鼻，认为上网本不是“有价值的高科技产品”。此话某种程度上显露了戴尔对竞争对手借助低科技含量上网本赢得巨大市场利润和知名度的嫉妒心理。
戴尔作为有着独特直销模式的PC品牌，在短时间内取得了全球瞩目的成功市场地位，与此同时，戴尔成功转向服务器、存储等其他领域，而戴尔对这两个部门的盈利能力颇为自信，称“戴尔仅在服务器和存储方面的收入已经和宏碁相当，而且跟PC业务相比利润更高。”
戴尔的一席话让人注意到其财大气粗，但另一方面不免让消费者对其产生反感。所谓的高科技难道是用来炫耀的吗？难道上网本因为其科技含量低就应该受到鄙视吗？
在媒体面前炫耀企业的盈利能力，而不是突出其产品与消费者的亲和度，戴尔·迈克尔在这一点上无疑犯了一个颇为不明智的错误。
联想：炫目的品牌营销背后技术受质疑
联想的品牌营销能力在业界一直首屈一指。4月2日联想在北京召开了其全球消费业务发布会，会上联想CEO杨元庆、Idea产品集团总裁刘军、新兴市场总裁陈绍鹏以及成熟市场总裁Milko Van Duij等几大市场悍将的演讲风采让人印象深刻，超强的口才和良好的多媒体配合，由此可见其高层在市场营销方面的演讲素质都不同凡响。业内人士评论，此次发布会再一次印证了联想在品牌营销方面的超强实力。
拥有中国本土最广泛的渠道商的支持，挟着收购国际巨头IBM PC业务的巨大影响，还有全球瞩目的2008年北京奥运会的TOP合作伙伴的资格，联想品牌电脑的销售量在中国实现了迅猛的增长，已经成为了家喻户晓的中国民族品牌的代表和骄傲。但一个不容忽视的问题，正越来越引发人们的思考：“联想”品牌的背后是什么？
不管如何，消费者在面对全球几大PC巨头的强势营销攻势时，首先还是从自己的使用体验出发。面对联想、戴尔还有宏碁，你会选择谁家产品？在记者看来，宏碁低调而务实的市场营销颇为深入人心，容易赢得更广泛的中国客户的欢心；联想作为一个国内品牌，目前正在拼命地想要成为高端、时尚一族的所爱，未免让人觉得其野心背后更多的还是利润的驱动；而戴尔作为一个国外品牌，想要赢得中国用户的心，恐怕得寻找其他的途径了。
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文章出处：IT商业新闻网
作者：林达
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近日戴尔、联想、宏碁三家全球PC巨头轮番上阵，接连展开了在全球范围内声势浩大的新闻发布会，3月26号戴尔·迈克尔访华、4月2号联想召开全球消费业务战略发布会，4月8日宏碁召开全球记者会发布“领先于对手7-9个月”的创新产品。三家PC巨头的新闻发布会无疑是向外界宣扬其产品和市场战略的最好时机，记者通过亲临三家发布会现场，有感于三家PC巨头的不同风格。
宏碁：低调务实 以市场驱动的公司
“我们整合了Acer、Gateway、Packard Bell和eMachines四大品牌，Acer主要走技术路线，而Gateway主要走情感也就是品牌路线，而eMachines则主要考虑电脑实际应用的层面。”
4月8号宏碁召开全球记者会，3月刚接替赖泰岳担任宏碁中国总经理的德国人爱仁思首次在媒体面前公开亮相。在探讨Acer未来的发展时，爱仁思着重强调了Acer的技术价值观。
在公众眼里，Acer作为一个以低价路线占领市场的PC品牌，让人怀疑其技术含量未能匹配一个高端品牌的形象。爱仁思认为，宏碁是以市场驱动的公司，最大的使命就是消除高科技产品和用户之间的壁垒，因此宏碁在进行科技产品开发的时候，一切以用户的需求为主导，不断推出新的科技产品，而且是让消费者买得起的科技产品。
“我们的目的是通过提供产品和服务来满足用户的需求，而不仅仅是贩卖和服务，这两个概念之间存在着巨大的差别。”宏碁的这个市场策略，跟联想以品牌为前锋的市场攻坚战，以及跟戴尔自持高科技下的高端品质都有所不同。宏碁保持它一贯的低价和亲和的品牌形象，但是并不忽视要加大技术创新的力度。
事实上，在本次新闻发布会上，我们看到宏碁展示的TIME-LINE系列产品无论在外观设计、电池续航能力、散热性以及CPU等各方面都着重强调了其高科技含量带来的优秀品质，宏碁不遗余力的向外界宣扬这一点，与此同时，宏碁没有忘记其一直秉承的低价战略，“我们的产品在价格上是同类产品里最低廉的，因此大家也很少看到Acer有降价销售的情况，因为我们的价格已经够低了。”
戴尔：自恃高科技的傲气
在宏碁发布会不久之前戴尔全球董事会主席、CEO戴尔·迈克尔访华，在谈到宏碁的上网本热销时，曾经嗤之以鼻，认为上网本不是“有价值的高科技产品”。此话某种程度上显露了戴尔对竞争对手借助低科技含量上网本赢得巨大市场利润和知名度的嫉妒心理。
戴尔作为有着独特直销模式的PC品牌，在短时间内取得了全球瞩目的成功市场地位，与此同时，戴尔成功转向服务器、存储等其他领域，而戴尔对这两个部门的盈利能力颇为自信，称“戴尔仅在服务器和存储方面的收入已经和宏碁相当，而且跟PC业务相比利润更高。”
戴尔的一席话让人注意到其财大气粗，但另一方面不免让消费者对其产生反感。所谓的高科技难道是用来炫耀的吗？难道上网本因为其科技含量低就应该受到鄙视吗？
在媒体面前炫耀企业的盈利能力，而不是突出其产品与消费者的亲和度，戴尔·迈克尔在这一点上无疑犯了一个颇为不明智的错误。
联想：炫目的品牌营销背后技术受质疑
联想的品牌营销能力在业界一直首屈一指。4月2日联想在北京召开了其全球消费业务发布会，会上联想CEO杨元庆、Idea产品集团总裁刘军、新兴市场总裁陈绍鹏以及成熟市场总裁Milko Van Duij等几大市场悍将的演讲风采让人印象深刻，超强的口才和良好的多媒体配合，由此可见其高层在市场营销方面的演讲素质都不同凡响。业内人士评论，此次发布会再一次印证了联想在品牌营销方面的超强实力。
拥有中国本土最广泛的渠道商的支持，挟着收购国际巨头IBM PC业务的巨大影响，还有全球瞩目的2008年北京奥运会的TOP合作伙伴的资格，联想品牌电脑的销售量在中国实现了迅猛的增长，已经成为了家喻户晓的中国民族品牌的代表和骄傲。但一个不容忽视的问题，正越来越引发人们的思考：“联想”品牌的背后是什么？
不管如何，消费者在面对全球几大PC巨头的强势营销攻势时，首先还是从自己的使用体验出发。面对联想、戴尔还有宏碁，你会选择谁家产品？在记者看来，宏碁低调而务实的市场营销颇为深入人心，容易赢得更广泛的中国客户的欢心；联想作为一个国内品牌，目前正在拼命地想要成为高端、时尚一族的所爱，未免让人觉得其野心背后更多的还是利润的驱动；而戴尔作为一个国外品牌，想要赢得中国用户的心，恐怕得寻找其他的途径了。
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文章出处：IT商业新闻网
作者：林达
联想困局 彰显中国IT产业先天之痛
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中国做IT的不止联想，攒PC的各类大大小小厂商更是林林总总，为什么联想出了点问题便格外引人注目？答案很简单：联想以前做的太好了，说它是我们民族IT产业的一面旗帜并不过分。因此，联想有事，便不免要触动国人一向敏感的民族情结。
##CONTINUE##
2009年2月5日，联想集团公布了08年第三季财务报表，由于全球商用个人电脑销售持续减少以及本土个人电脑市场的销售业绩下降了7个百分点，本财季亏损达9700万美元。一时间，“联想怎么了”，“联想掉队了”种种质疑声不绝于耳，为联想诊脉开方各路名医的网文博论不暇于目，联想本身更是反应迅速，立刻做出更换将帅、调整发展战略的一系列绝地反击的决策。中国做IT的不止联想，攒PC的各类大大小小厂商更是林林总总，为什么联想出了点问题便格外引人注目？答案很简单：联想以前做的太好了，说它是我们民族IT产业的一面旗帜并不过分。因此，联想有事，便不免要触动国人一向敏感的民族情结。
08年的经济危机弥漫全球各个角落，各个行业，联想在这个时候出现亏损并不为怪，问题是如果没有经济危机，是不是联想就一定不会出问题？联想目前的困难，哪些是经济危机造成的，哪些是联想自身造成的？回答这个问题，首先就要搞清楚联想是做什么的，联想是靠什么做大作强的。据说联想是一个多元化IT企业，但是说起联想，人们知道最多的还是联想的PC，事实上也是如此，联想的PC和联想的PC市场比别人做得好，因此PC成就了联想。上世纪八十年代的时候，PC机来到中国，那时候中关村大街上到处都是惠普、康柏、IBM各色国外品牌的台式电脑代理商（有老照片为证），中国计算机报等各大媒体，连篇累牍入人眼帘的也是外国品牌机的广告。后来有了联想，有了方正等，中国人有了自己的PC机，“人类失去联想,世界将会怎样?”，稍微年长的人大概都不会忘记联想这句振奋的广告词。二十余年过去了，当年的联想早已长成国际知名品牌，联想机从386、486、奔腾机到今天酷睿双核多核台式机笔记本并驾齐驱，最牛的是竟然收购了IBM的ThinkPad，上演了一出小牛吃大象的好剧。据联想新任中国区总经理夏立先生言：国内笔记本市场联想是不让的王者，消费台式机还在创造新的销售记录。他的话似乎在告诉人们，联想虽入困局，但还不至于悲观。但是，谁都能看到一个不争的事实，联想虽然已经长大，但中国依然未消IT产业的先天之痛：中国有了PC，中国的PC却无芯无脑。就像被人诟病的中国汽车，“一汽大众”、“一气奥迪”、“一气马自达”、“东风雪铁龙”等等，响亮的中国名字后面总拖个老外的尾巴，屁股后缺了这条尾巴，说话的底气就不足。心情早已麻木的“车记”们在自己的美文中侃起“德系车”“日系车”“法系车”从不尴尬。而我们的PC，以前机箱上总印着“Intel inside”（现在好象不怎么有了，但情况依旧）以示血统纯正。至于操作系统，则清一色的Microsoft，从MS-DOS直至Vista。
前些年在一些品牌机上也有预装国产Linux的，但那多是回避版权降低成本的伎俩，机器没等用户抱到家，在经销商那里硬盘就被格掉重装。至于“中国芯”，前些年媒体上传过一阵，但现在又没了下文。不要说在市场看不到中国芯的PC，就是概念机也难得一窥。中国的IT业起步晚，特别是IT制造业，起点很低，这大家都知道。但二十多年了，什么也没改变。拆开我们的机器，CPU，内存、硬盘、液晶面板，哪样是我们的？没有改变！即使是扛着中国民族IT产业大旗的联想。有一次在电脑城与装机的小老板聊起联想，他说联想与我们这些练摊攒电脑的没大俩样，都是攒，攒完了想法卖出去，如果一定要区别，那就是大巫与小巫的区别。
就在4月2日，联想对外宣布了重新调整过的公司发展战略：把重心向个人消费市场倾斜，一方面加大消费市场产品的研发力度，推出更多面对个人用户的新产品；一方面加大对新兴市场的占有率。相信联想能够做到，因为以前的联想正是靠这方面的长项才高他人一筹的，只是有一点：究竟能研发出什么样的新产品，还要继续看美国大老板的脸色？毕竟，无中不能生有，有米才能下锅，你攒机卖机的聪明要找到用武之地，要先看人家给你什么芯片（还有操作系统），给多少，多少钱。说白了，如果这样做下去而没有改变，我们的IT企业再红火，也是给别人打工，中国老百姓辛苦攒下、在手心里纂出水的票子，最终还是悉数落入英特微软之流的大老板腰包里。因为至少IT人都知道，PC业务的毛利率最多也就是10%左右。所以，即使没有金融危机，联想还有国内其他IT企业，迟早也会在国际市场竞争的大环境中陷入困局，缺乏核心技术的先天之痛不去，缺乏核心竞争力，就难以从困局中自拔。从这个意义上说，调整人事和建立新的市场开发战略或许能化解眼前之忧，却难消长远之虑。据说，柳传志老先生有一个很深刻的龟兔理论：龟兔赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟要跑赢兔子就要做两件事：一是培养兔子基因，二是把比赛场地挪到沼泽地去。坦率地说，市场如战场，那是个强者为王、智者领先的地方，在哪比赛，制定什么样的比赛规则，要先有话语权，不是想改就能改的。就培养兔子的基因这件事来说，光说说肯定不行，仅有商人之小智慧就更不行了。
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文章出处：IT商业新闻网
作者：金今
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2009年2月5日，联想集团公布了08年第三季财务报表，由于全球商用个人电脑销售持续减少以及本土个人电脑市场的销售业绩下降了7个百分点，本财季亏损达9700万美元。一时间，“联想怎么了”，“联想掉队了”种种质疑声不绝于耳，为联想诊脉开方各路名医的网文博论不暇于目，联想本身更是反应迅速，立刻做出更换将帅、调整发展战略的一系列绝地反击的决策。中国做IT的不止联想，攒PC的各类大大小小厂商更是林林总总，为什么联想出了点问题便格外引人注目？答案很简单：联想以前做的太好了，说它是我们民族IT产业的一面旗帜并不过分。因此，联想有事，便不免要触动国人一向敏感的民族情结。
08年的经济危机弥漫全球各个角落，各个行业，联想在这个时候出现亏损并不为怪，问题是如果没有经济危机，是不是联想就一定不会出问题？联想目前的困难，哪些是经济危机造成的，哪些是联想自身造成的？回答这个问题，首先就要搞清楚联想是做什么的，联想是靠什么做大作强的。据说联想是一个多元化IT企业，但是说起联想，人们知道最多的还是联想的PC，事实上也是如此，联想的PC和联想的PC市场比别人做得好，因此PC成就了联想。上世纪八十年代的时候，PC机来到中国，那时候中关村大街上到处都是惠普、康柏、IBM各色国外品牌的台式电脑代理商（有老照片为证），中国计算机报等各大媒体，连篇累牍入人眼帘的也是外国品牌机的广告。后来有了联想，有了方正等，中国人有了自己的PC机，“人类失去联想,世界将会怎样?”，稍微年长的人大概都不会忘记联想这句振奋的广告词。二十余年过去了，当年的联想早已长成国际知名品牌，联想机从386、486、奔腾机到今天酷睿双核多核台式机笔记本并驾齐驱，最牛的是竟然收购了IBM的ThinkPad，上演了一出小牛吃大象的好剧。据联想新任中国区总经理夏立先生言：国内笔记本市场联想是不让的王者，消费台式机还在创造新的销售记录。他的话似乎在告诉人们，联想虽入困局，但还不至于悲观。但是，谁都能看到一个不争的事实，联想虽然已经长大，但中国依然未消IT产业的先天之痛：中国有了PC，中国的PC却无芯无脑。就像被人诟病的中国汽车，“一汽大众”、“一气奥迪”、“一气马自达”、“东风雪铁龙”等等，响亮的中国名字后面总拖个老外的尾巴，屁股后缺了这条尾巴，说话的底气就不足。心情早已麻木的“车记”们在自己的美文中侃起“德系车”“日系车”“法系车”从不尴尬。而我们的PC，以前机箱上总印着“Intel inside”（现在好象不怎么有了，但情况依旧）以示血统纯正。至于操作系统，则清一色的Microsoft，从MS-DOS直至Vista。
前些年在一些品牌机上也有预装国产Linux的，但那多是回避版权降低成本的伎俩，机器没等用户抱到家，在经销商那里硬盘就被格掉重装。至于“中国芯”，前些年媒体上传过一阵，但现在又没了下文。不要说在市场看不到中国芯的PC，就是概念机也难得一窥。中国的IT业起步晚，特别是IT制造业，起点很低，这大家都知道。但二十多年了，什么也没改变。拆开我们的机器，CPU，内存、硬盘、液晶面板，哪样是我们的？没有改变！即使是扛着中国民族IT产业大旗的联想。有一次在电脑城与装机的小老板聊起联想，他说联想与我们这些练摊攒电脑的没大俩样，都是攒，攒完了想法卖出去，如果一定要区别，那就是大巫与小巫的区别。
就在4月2日，联想对外宣布了重新调整过的公司发展战略：把重心向个人消费市场倾斜，一方面加大消费市场产品的研发力度，推出更多面对个人用户的新产品；一方面加大对新兴市场的占有率。相信联想能够做到，因为以前的联想正是靠这方面的长项才高他人一筹的，只是有一点：究竟能研发出什么样的新产品，还要继续看美国大老板的脸色？毕竟，无中不能生有，有米才能下锅，你攒机卖机的聪明要找到用武之地，要先看人家给你什么芯片（还有操作系统），给多少，多少钱。说白了，如果这样做下去而没有改变，我们的IT企业再红火，也是给别人打工，中国老百姓辛苦攒下、在手心里纂出水的票子，最终还是悉数落入英特微软之流的大老板腰包里。因为至少IT人都知道，PC业务的毛利率最多也就是10%左右。所以，即使没有金融危机，联想还有国内其他IT企业，迟早也会在国际市场竞争的大环境中陷入困局，缺乏核心技术的先天之痛不去，缺乏核心竞争力，就难以从困局中自拔。从这个意义上说，调整人事和建立新的市场开发战略或许能化解眼前之忧，却难消长远之虑。据说，柳传志老先生有一个很深刻的龟兔理论：龟兔赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟要跑赢兔子就要做两件事：一是培养兔子基因，二是把比赛场地挪到沼泽地去。坦率地说，市场如战场，那是个强者为王、智者领先的地方，在哪比赛，制定什么样的比赛规则，要先有话语权，不是想改就能改的。就培养兔子的基因这件事来说，光说说肯定不行，仅有商人之小智慧就更不行了。
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文章出处：IT商业新闻网
作者：金今
联想向惠普宣战 自称已是无可争议的王者
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在宣布裁员、重组等一系列沉重消息之后，联想终于展开倔强的市场反击：一年内，将在全球范围内推出近50款消费类电脑产品。而在这一场反击战中，刚刚履职的联想中国区总经理夏立，将如何承担这份重压？
##CONTINUE##
记者：联想顶着“中国第一”的光环已经12年了，您现在压力有多大？
夏立：谈到联想中国，大家总会说“很稳定、团队执行力强”，其实你们不知道，中国区的业务模式也在不断进步，甚至让全球来学习我们的同事都吃惊。
记者：所以您的目标是联想一定要有大变化？
夏立：50%以上的业务都会出现大调整。令别人无法模仿，这会让我有成就感。
记者：联想在中国市场占有率已经很高，还有增长空间吗？
夏立：现在笔记本市场的高速成长正在替代台式机市场的高速成长，联想的消费台式机还在创造新的销售纪录，而笔记本的市场地位跟台式机相比还有差距，这当中还有非常大的发展空间。
记者：可是惠普强调说，中国的笔记本市场谁是第一还说不好。
夏立：你可以去看一下国际知名咨询机构IDC的统计报告，对于谁是第一根本没有悬念，在笔记本市场，我们是无可争议的王者。
记者：联想去年第三季度成长速度低于戴尔，您怎么看待竞争压力？
夏立：这么说有点不公平。首先，去年四季度，我们的市场份额还略微上升；另外，我们的市场占有率已经很高，要求业务增长2倍也并不现实。短时期内竞争对手的高速成长并非不能理解，销售1000万台和销售50万台的公司都可以达到同样的市场增长速度，可是意义能相同吗？
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文章出处：IT商业新闻网
作者：李清
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记者：联想顶着“中国第一”的光环已经12年了，您现在压力有多大？
夏立：谈到联想中国，大家总会说“很稳定、团队执行力强”，其实你们不知道，中国区的业务模式也在不断进步，甚至让全球来学习我们的同事都吃惊。
记者：所以您的目标是联想一定要有大变化？
夏立：50%以上的业务都会出现大调整。令别人无法模仿，这会让我有成就感。
记者：联想在中国市场占有率已经很高，还有增长空间吗？
夏立：现在笔记本市场的高速成长正在替代台式机市场的高速成长，联想的消费台式机还在创造新的销售纪录，而笔记本的市场地位跟台式机相比还有差距，这当中还有非常大的发展空间。
记者：可是惠普强调说，中国的笔记本市场谁是第一还说不好。
夏立：你可以去看一下国际知名咨询机构IDC的统计报告，对于谁是第一根本没有悬念，在笔记本市场，我们是无可争议的王者。
记者：联想去年第三季度成长速度低于戴尔，您怎么看待竞争压力？
夏立：这么说有点不公平。首先，去年四季度，我们的市场份额还略微上升；另外，我们的市场占有率已经很高，要求业务增长2倍也并不现实。短时期内竞争对手的高速成长并非不能理解，销售1000万台和销售50万台的公司都可以达到同样的市场增长速度，可是意义能相同吗？
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文章出处：IT商业新闻网
作者：李清
杨元庆新战略：两个拳头出击全球
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联想昨天史无前例地发布了50款产品，开始了公司大重组以及组织架构调整之后迎战困难的第一战。
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今年初宣布多项重组计划后，联想利用60天时间制定了新战略，而联想集团(00992.HK)CEO杨元庆昨天接受《第一财经日报》采访时，形象地将新战略比喻为拳击手的两个拳头：左手防守，主要是守住中国市场和海外大客户这两个核心业务；右手出击，出击新兴市场和消费业务，用进攻得分，为联想的长远做好规划。
“这两个业务的重点，就是保住市场份额，将重点放在利润上。”杨元庆表示，联想的“新兴市场和消费业务主要是用来取得市场份额、增加联想的营业额，希望用最短的时间实现突破，但利润不是关注的重点”。
为了实现这两个拳头的有效攻击，联想的新战略还为提高核心竞争力设计了多个举措。按杨元庆的说法，联想的优势一是独特的交易型与关系型并举的业务模式，要在这个基础上进行端到端的整合，保证是市场上反应最快的一家公司。“进行端到端整合后，要快速将各种市场的变化反映到市场上，推出相应的产品组合，转化成优势。”杨元庆说，这本身是比静态的成本结构还要重要的竞争优势，现在的市场比的就是谁快，只要快，就比竞争对手占据有利地位。
另外，联想还将对成本结构做出改变，利用中国优秀的成本结构在全球新兴市场全面复制。三是希望通过最好的设计、非常有创意的产品，获得更多增长机会。
今年，联想进行了大规模的架构重组，将原来全球美洲、欧洲中东和非洲区、亚太区、大中华区四个大区的结构完全打散，按市场的成熟度划分为成熟市场和新兴市场两个集团。
杨元庆认为，联想过去的结构复杂，是比较重的架构，在市场快速变化的今天反应慢，因此结构调整后将使公司结构变得更轻，实现端到端的整合，更贴近市场。
据杨元庆介绍，这样的结构调整，也使联想能够进一步改善成本结构。“现在Think产品的欧美成本结构比中国的要高出许多，我们希望联想向新兴市场扩散要利用好中国的基础设施，包括IT系统、研发队伍、供应链，甚至服务。”杨元庆表示，联想在中国做的业务，成本结构是全世界最有优势的，而对手绝大多数主要结构都设在发达国家，成本优势没法和联想比。
另外，据杨元庆介绍，在此次重组中不但设立了美国罗利和北京的双总部职能，还设立了8人组成的公司最高执行委员会，这8人为四中、四外的组合，中国人包括：杨元庆、陈绍鹏、刘军、夏立；外国人包括CFO黄伟明，以及COO、主管HR的高级副总裁、成熟市场总裁四人。
这8人的执委会，每两个月有两周的共同办公时间，一次在北京，一次在罗利，主要针对大的方针政策做决策，另外的一个小月，则安排在一个关键市场或新兴市场开两到三天会。“执行会的设立，将加强见面沟通机会和决策效率。”杨元庆说。
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文章出处：第一财经日报
作者：杨国强
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今年初宣布多项重组计划后，联想利用60天时间制定了新战略，而联想集团(00992.HK)CEO杨元庆昨天接受《第一财经日报》采访时，形象地将新战略比喻为拳击手的两个拳头：左手防守，主要是守住中国市场和海外大客户这两个核心业务；右手出击，出击新兴市场和消费业务，用进攻得分，为联想的长远做好规划。
“这两个业务的重点，就是保住市场份额，将重点放在利润上。”杨元庆表示，联想的“新兴市场和消费业务主要是用来取得市场份额、增加联想的营业额，希望用最短的时间实现突破，但利润不是关注的重点”。
为了实现这两个拳头的有效攻击，联想的新战略还为提高核心竞争力设计了多个举措。按杨元庆的说法，联想的优势一是独特的交易型与关系型并举的业务模式，要在这个基础上进行端到端的整合，保证是市场上反应最快的一家公司。“进行端到端整合后，要快速将各种市场的变化反映到市场上，推出相应的产品组合，转化成优势。”杨元庆说，这本身是比静态的成本结构还要重要的竞争优势，现在的市场比的就是谁快，只要快，就比竞争对手占据有利地位。
另外，联想还将对成本结构做出改变，利用中国优秀的成本结构在全球新兴市场全面复制。三是希望通过最好的设计、非常有创意的产品，获得更多增长机会。
今年，联想进行了大规模的架构重组，将原来全球美洲、欧洲中东和非洲区、亚太区、大中华区四个大区的结构完全打散，按市场的成熟度划分为成熟市场和新兴市场两个集团。
杨元庆认为，联想过去的结构复杂，是比较重的架构，在市场快速变化的今天反应慢，因此结构调整后将使公司结构变得更轻，实现端到端的整合，更贴近市场。
据杨元庆介绍，这样的结构调整，也使联想能够进一步改善成本结构。“现在Think产品的欧美成本结构比中国的要高出许多，我们希望联想向新兴市场扩散要利用好中国的基础设施，包括IT系统、研发队伍、供应链，甚至服务。”杨元庆表示，联想在中国做的业务，成本结构是全世界最有优势的，而对手绝大多数主要结构都设在发达国家，成本优势没法和联想比。
另外，据杨元庆介绍，在此次重组中不但设立了美国罗利和北京的双总部职能，还设立了8人组成的公司最高执行委员会，这8人为四中、四外的组合，中国人包括：杨元庆、陈绍鹏、刘军、夏立；外国人包括CFO黄伟明，以及COO、主管HR的高级副总裁、成熟市场总裁四人。
这8人的执委会，每两个月有两周的共同办公时间，一次在北京，一次在罗利，主要针对大的方针政策做决策，另外的一个小月，则安排在一个关键市场或新兴市场开两到三天会。“执行会的设立，将加强见面沟通机会和决策效率。”杨元庆说。
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文章出处：第一财经日报
作者：杨国强
柳传志复出第一刀：搭班子重组全球架构
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3月25日9点，联想集团全球员工收到了CEO杨元庆的一封信，杨元庆在信中说：全球性经济危机已经严重地影响了联想的业务，我们需要持续地寻找各种方式建立更精简的全球运营体系，降低运营成本、提高效率。
##CONTINUE##
一个小时前，联想集团全球员工已经收到了杨元庆的另一封信，杨元庆在信中告诉员工：公司将进行全球组织架构调整，取消此前以地理范围划分的大区，重组为“新兴市场”与“成熟市场”两个大区。这被视为杨元庆“降低运营本成，提高效率”的举措。
为了匹配新的组织架构，联想集团同时进行了人事调整，现联想集团高级副总裁兼亚太区总载陈绍鹏负责新兴市场集团，成熟市场集团由高级副总裁Milko Van Duijl负责。
上述调整被视为柳传志复出之后对联想动的第一刀。今年2月5日，为应对金融危机及经营亏损危局，退休四年的柳传志复出任联想集团董事局主席，原董事局主席杨元庆出任CEO，原CEO阿梅里奥继续担任联想集团顾问，直到今年9月份。
架构大变阵
今年年初，联想已经进行了全球架构调整，亚太区(不包括大中国区)与大中国区(包括俄罗斯)合并，陈绍鹏负责合并后地区的业务。年初调整前，联想全球由美洲区、EMEA(包括欧洲、中东和非洲)、亚太区、大中华区组成。
短短数月内，联想组织架构完成了“四变三”、“三变二”两次调整，新架构以业务类型为标准，原架构以地理范围为标准。
新的成熟市场集团覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户；而新兴市场集团覆盖中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚。
除重组全球架构，进行人事调整外，由柳传志操刀的此次全球变革的第三项内容是成立两大产品集团，分别为Think产品集团与Idea产品集团。Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由负责产品集团的高级副总裁Fran O’Sullivan领导。Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户，由高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。
联想集团在发给记者的邮件中表示：新架构取代地理大区，目的是使公司架构与公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。
设立两大区，成立两大产品集团，进行相应的人事变革，上述三大变革的目的是强化消费类业务与新兴市场在联想全球业务架构中的重要性。此前，联想中国区消费类业务与商用业务并重，联想海外业务是并购的原IBM的PC业务，主要针对商用业务与成熟市场。
联想架构大变阵与柳传志对联想的把脉有关。柳传志复出后曾两次接受本报记者采访，对于去年第四季度的亏损现状，柳传志表示：“这与联想的业务结构有关，联想集团海外客户主要是商用客户与成熟市场。”柳解释说：经济危机到来时，商业客户首先削减IT开支，其次才是裁员，另外，发达国家是经济危机的重灾区，联想海外业务主要集中于发达国家，联想海外业务受双重打击，因而出现亏损。
柳传志认为扭亏分为几个部分，一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额，二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等)，三是在海外开发商用客户之外的消费类客户。
在全球IT支出放缓的情况下，按客户划分组织架构已经在业内形成了共识，1月4日，戴尔公司宣布将组织架构由地域划分向客户划分调整，分为消费事业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部。
柳传志的“新班子”
柳传志在思考任何重大变化时，都注重对联想历史经验的借鉴。此次柳传志复出，仍然借鉴联想三要素的做法，即“搭班子、定战略、带队伍”，为应对金融危机，柳传志对联想组织架构进行重行调整，并在此架构上推出新的领导班子。
历经此次组织架构变革，联想日常管理业务由新的“八人团”负责。其中CEO杨元庆负责总体战略执行，还负责推动联想信息化；COO Rory Read负责日常运营，同时还兼管拉美市场；高级副总裁陈绍鹏和Milko Van Duijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销；高级副总裁刘军和Fran O′ Sullivan则分别负责后端的消费和商用产品线；CFO黄伟明和人力资源负责人Kenneth Dipietro负责人力及财务资源调整。
黄伟明和Kenneth Dipietro此前负责规划联想全球裁员，为非常时期的联想节约了开支，压缩了成本。
“八人团”中最引人注目的是迅速跃升的陈绍鹏。2005年10月，陈绍鹏接替刘军成为联想大中华区负责人，陈绍鹏在联想的地位扶摇直上：2007年10月，俄罗斯及五个独联体国家划归大中华区管理，陈绍鹏成为全面负责人；2009年1月，大中华及俄罗斯区、亚太区合并，陈绍鹏也随之“升级”，成为新区总裁；此番架构重组后，他的重要性更加凸显。
从“八人团”的履历中可以看出，4人来自中国，4人来自海外，4个来自联想，4个来自IBM。来自联想的高管中，刘军于2004财年起负责集团企划系统与运作系统工作，协助CEO制定集团发展战略、推进集团运营管理，以及负责集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作。2005年5月1日，联想收购IBM个人电脑业务合并完成后，刘军成为联想20年历史上首位首席运营官。
黄伟明曾任全威国际控股有限公司的执行董事兼首席执行官，林麦集团有限公司的执行董事。他2007年7月接任马寻征成为联想CFO。
在柳传志为联想集团搭建的新班子中，来自中国的陈绍鹏、刘军负责新兴市场、消费类产品，而来自IBM的Rory Read、Milko Van Duijl、Fran O′ Sullivan负责联想拉美业务、成熟业务及商用产品，柳传志此举意在发挥原联想与IBM高管各自的优势。
老联想的两位女将，王晓岩和乔健也在此次全球架构重整时复出。乔健做过市场营销，也做过人力资源管理，在制定战略规划、统一协调方面的能力很强，其复出有助于各大区与各产品线步调一致。复出后，乔健任企业战略和规划副总裁，直接向杨元庆汇报。
收购IBM PC之后，王晓岩一直做联想历届CIO的副手，去年8月开始停职到美国学习。目前联想在海外的信息系统仍然租用IBM的系统，价格较贵，无法根据业务定制。王晓岩复出，将有助于联想建立海外信息系统，并与国内的信息对接。复出后王晓岩任CIO。
押注新兴市场
将产品线分为消费类与商用产品钱，将市场划分为新兴市场与成熟市场，联想变阵为两横两纵的矩阵式管理，而非原来以区域为架构的垂直式管理。
杨元庆解释说：以业务类型为架构，可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，因为这些市场具有相似特性，销售的产品和开发市场的方法也会相似。
杨元庆在给内部员工的邮件中表示：联想的目标是打造一个更快更顺畅的组织，把有限的资源集中在核心业务上，即新兴市场的消费类业务上。与商用市场、成熟市场PC销量急速萎缩相比，新兴市场、消费市场仍有强劲的增长势头。
在人员配置上，陈绍鹏、刘军两位联想老兵负责消费类产品与新兴市场，这也显示了柳传志对联想业务的重视。计世资讯总经理曲晓东分析认为：这次调整将使联想资源更集中。他说：为使联想在中国的成功模式更广更有效地复制到全球，这盘棋分为三步走。首先是陈绍鹏领导的新兴市场，使各新兴国家的战略执行直接汇总到中国；其次在产品层面，让刘军负责IDEA产品集群，意味着联想在终端消费者的成功经验，统一向各新兴市场国家复制；最后让王晓岩任CIO，则让联想在信息化系统上统筹管理，使集团的信息流更有专注性与准确性。
柳传志复出已经确定了联想未来一年内甚至两年内的战略：化掌为拳，将资源聚集于新兴市场与消费类产品，维持成熟市场与商务产品的市场份额。经过此轮调整，柳传志搭建了一个与战略匹配的领导班子，接下来柳传志要推动的是这个领导班子对战略的执行。
战略的执行体现在“带队伍”上。Gartner分析师叶磊认为：联想数月内两次调整架构，目的是使渠道扁平化，提高执行力，执行联想押注新兴市场、消费类产品的战略。在执行力上杨元庆最为关键，杨元庆是联想历史上最有执行力的人。
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文章出处：21世纪经济报道
作者：侯继勇
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一个小时前，联想集团全球员工已经收到了杨元庆的另一封信，杨元庆在信中告诉员工：公司将进行全球组织架构调整，取消此前以地理范围划分的大区，重组为“新兴市场”与“成熟市场”两个大区。这被视为杨元庆“降低运营本成，提高效率”的举措。
为了匹配新的组织架构，联想集团同时进行了人事调整，现联想集团高级副总裁兼亚太区总载陈绍鹏负责新兴市场集团，成熟市场集团由高级副总裁Milko Van Duijl负责。
上述调整被视为柳传志复出之后对联想动的第一刀。今年2月5日，为应对金融危机及经营亏损危局，退休四年的柳传志复出任联想集团董事局主席，原董事局主席杨元庆出任CEO，原CEO阿梅里奥继续担任联想集团顾问，直到今年9月份。
架构大变阵
今年年初，联想已经进行了全球架构调整，亚太区(不包括大中国区)与大中国区(包括俄罗斯)合并，陈绍鹏负责合并后地区的业务。年初调整前，联想全球由美洲区、EMEA(包括欧洲、中东和非洲)、亚太区、大中华区组成。
短短数月内，联想组织架构完成了“四变三”、“三变二”两次调整，新架构以业务类型为标准，原架构以地理范围为标准。
新的成熟市场集团覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户；而新兴市场集团覆盖中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚。
除重组全球架构，进行人事调整外，由柳传志操刀的此次全球变革的第三项内容是成立两大产品集团，分别为Think产品集团与Idea产品集团。Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由负责产品集团的高级副总裁Fran O’Sullivan领导。Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户，由高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。
联想集团在发给记者的邮件中表示：新架构取代地理大区，目的是使公司架构与公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。
设立两大区，成立两大产品集团，进行相应的人事变革，上述三大变革的目的是强化消费类业务与新兴市场在联想全球业务架构中的重要性。此前，联想中国区消费类业务与商用业务并重，联想海外业务是并购的原IBM的PC业务，主要针对商用业务与成熟市场。
联想架构大变阵与柳传志对联想的把脉有关。柳传志复出后曾两次接受本报记者采访，对于去年第四季度的亏损现状，柳传志表示：“这与联想的业务结构有关，联想集团海外客户主要是商用客户与成熟市场。”柳解释说：经济危机到来时，商业客户首先削减IT开支，其次才是裁员，另外，发达国家是经济危机的重灾区，联想海外业务主要集中于发达国家，联想海外业务受双重打击，因而出现亏损。
柳传志认为扭亏分为几个部分，一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额，二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等)，三是在海外开发商用客户之外的消费类客户。
在全球IT支出放缓的情况下，按客户划分组织架构已经在业内形成了共识，1月4日，戴尔公司宣布将组织架构由地域划分向客户划分调整，分为消费事业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部。
柳传志的“新班子”
柳传志在思考任何重大变化时，都注重对联想历史经验的借鉴。此次柳传志复出，仍然借鉴联想三要素的做法，即“搭班子、定战略、带队伍”，为应对金融危机，柳传志对联想组织架构进行重行调整，并在此架构上推出新的领导班子。
历经此次组织架构变革，联想日常管理业务由新的“八人团”负责。其中CEO杨元庆负责总体战略执行，还负责推动联想信息化；COO Rory Read负责日常运营，同时还兼管拉美市场；高级副总裁陈绍鹏和Milko Van Duijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销；高级副总裁刘军和Fran O′ Sullivan则分别负责后端的消费和商用产品线；CFO黄伟明和人力资源负责人Kenneth Dipietro负责人力及财务资源调整。
黄伟明和Kenneth Dipietro此前负责规划联想全球裁员，为非常时期的联想节约了开支，压缩了成本。
“八人团”中最引人注目的是迅速跃升的陈绍鹏。2005年10月，陈绍鹏接替刘军成为联想大中华区负责人，陈绍鹏在联想的地位扶摇直上：2007年10月，俄罗斯及五个独联体国家划归大中华区管理，陈绍鹏成为全面负责人；2009年1月，大中华及俄罗斯区、亚太区合并，陈绍鹏也随之“升级”，成为新区总裁；此番架构重组后，他的重要性更加凸显。
从“八人团”的履历中可以看出，4人来自中国，4人来自海外，4个来自联想，4个来自IBM。来自联想的高管中，刘军于2004财年起负责集团企划系统与运作系统工作，协助CEO制定集团发展战略、推进集团运营管理，以及负责集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作。2005年5月1日，联想收购IBM个人电脑业务合并完成后，刘军成为联想20年历史上首位首席运营官。
黄伟明曾任全威国际控股有限公司的执行董事兼首席执行官，林麦集团有限公司的执行董事。他2007年7月接任马寻征成为联想CFO。
在柳传志为联想集团搭建的新班子中，来自中国的陈绍鹏、刘军负责新兴市场、消费类产品，而来自IBM的Rory Read、Milko Van Duijl、Fran O′ Sullivan负责联想拉美业务、成熟业务及商用产品，柳传志此举意在发挥原联想与IBM高管各自的优势。
老联想的两位女将，王晓岩和乔健也在此次全球架构重整时复出。乔健做过市场营销，也做过人力资源管理，在制定战略规划、统一协调方面的能力很强，其复出有助于各大区与各产品线步调一致。复出后，乔健任企业战略和规划副总裁，直接向杨元庆汇报。
收购IBM PC之后，王晓岩一直做联想历届CIO的副手，去年8月开始停职到美国学习。目前联想在海外的信息系统仍然租用IBM的系统，价格较贵，无法根据业务定制。王晓岩复出，将有助于联想建立海外信息系统，并与国内的信息对接。复出后王晓岩任CIO。
押注新兴市场
将产品线分为消费类与商用产品钱，将市场划分为新兴市场与成熟市场，联想变阵为两横两纵的矩阵式管理，而非原来以区域为架构的垂直式管理。
杨元庆解释说：以业务类型为架构，可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，因为这些市场具有相似特性，销售的产品和开发市场的方法也会相似。
杨元庆在给内部员工的邮件中表示：联想的目标是打造一个更快更顺畅的组织，把有限的资源集中在核心业务上，即新兴市场的消费类业务上。与商用市场、成熟市场PC销量急速萎缩相比，新兴市场、消费市场仍有强劲的增长势头。
在人员配置上，陈绍鹏、刘军两位联想老兵负责消费类产品与新兴市场，这也显示了柳传志对联想业务的重视。计世资讯总经理曲晓东分析认为：这次调整将使联想资源更集中。他说：为使联想在中国的成功模式更广更有效地复制到全球，这盘棋分为三步走。首先是陈绍鹏领导的新兴市场，使各新兴国家的战略执行直接汇总到中国；其次在产品层面，让刘军负责IDEA产品集群，意味着联想在终端消费者的成功经验，统一向各新兴市场国家复制；最后让王晓岩任CIO，则让联想在信息化系统上统筹管理，使集团的信息流更有专注性与准确性。
柳传志复出已经确定了联想未来一年内甚至两年内的战略：化掌为拳，将资源聚集于新兴市场与消费类产品，维持成熟市场与商务产品的市场份额。经过此轮调整，柳传志搭建了一个与战略匹配的领导班子，接下来柳传志要推动的是这个领导班子对战略的执行。
战略的执行体现在“带队伍”上。Gartner分析师叶磊认为：联想数月内两次调整架构，目的是使渠道扁平化，提高执行力，执行联想押注新兴市场、消费类产品的战略。在执行力上杨元庆最为关键，杨元庆是联想历史上最有执行力的人。
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文章出处：21世纪经济报道
作者：侯继勇
柳传志内部邮件：联想的战略转折点到了
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行业人士认为，此次联想架构调整，意味着杨元庆已经完全接手市场，将在联想集团保卫战中身先士卒。
##CONTINUE##
虽然外界评论联想正行走在悬崖边缘，但柳传志在给联想集团员工的内部邮件中仍乐观表示：联想的战略转折点到来了，所谓“死亡线上挣扎”只是通往胜利道路上的坎坷。
柳传志复出后，外界对于他将给联想带来的变化一直翘首以待。日前，他的第一个“大动作”诞生了。
3月25日晚间，联想集团对外宣布成立新的组织架构，组建两个新业务集团——成熟市场与新兴市场，以此取代原来以美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯区三大区划分的结构。
内部邮件曝光
日前，一封由柳传志发出的联想内部邮件曝光，邮件中，柳传志详细分析了造成联想困难的两大原因，相对于金融危机这个PC业普遍面临的客观原因，联想在并购IBM公司PC部后，“战略不清晰了，文化要重新建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”不过让柳传志欣慰的是，他认为联想付出的学费真正学到了东西。
“我坚信有元庆和Rory作为班子的核心，联想的战略转折点到来了，这就是说再经过1年左右的准备时间，联想大反攻的时候到来了。”柳传志表示，作为董事长，其主要工作是用最低的成本和最高的效率监督考核管理层的工作，用最有效的方法把管理层和广大员工的利益和公司的利益结合在一起，全力支持管理层的工作。
昨日，一位联想集团员工表示，柳传志的邮件向联想员工注入了大量信心。
相似市场发挥协同效应
联想在组织架构调整的同时还宣布调整其产品组织，分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团。新的THINK产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场；新的IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。
联想集团首席执行官杨元庆表示，这次调整使联想可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，因为这些市场具有相似特性，销售的产品和采用的开发市场的方法也会相似，而传统上它们可能分属于不同的地理区域。
在业内看来，将产品线与市场线以两横两纵的矩阵式管理，有助于提高决策和响应速度，并减少市场与产品之间的重叠摩擦。
实际上，自柳传志复出后，业内人士预计联想集团将施行更大规模的手术。柳传志也对外宣布，联想将在2010年扭亏为盈。此前，联想已将亚太区(不包括中国区)与大中国区合并。
整合核心资源
为了实现组建一个更快更顺畅的组织，联想集团同时任命现任高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏担任新兴市场集团领导人，现任高级副总裁兼EMEA区总裁MilkoVanDuijl负责成熟市场集团。
按照联想新组织架构，新兴市场将覆盖中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚；成熟市场的范围包括澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。包括墨西哥在内的拉丁美洲直接向联想集团总裁兼首席运营官RoryRead汇报，Rory此前是美洲区、日本、澳大利亚、新西兰的代理负责人。
杨元庆表示，这个新架构能够迅速地适应市场，锁定强劲增长机会，同时更有效地把资源集中到核心业务上。
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文章出处：每日经济新闻
作者：任思强
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虽然外界评论联想正行走在悬崖边缘，但柳传志在给联想集团员工的内部邮件中仍乐观表示：联想的战略转折点到来了，所谓“死亡线上挣扎”只是通往胜利道路上的坎坷。
柳传志复出后，外界对于他将给联想带来的变化一直翘首以待。日前，他的第一个“大动作”诞生了。
3月25日晚间，联想集团对外宣布成立新的组织架构，组建两个新业务集团——成熟市场与新兴市场，以此取代原来以美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯区三大区划分的结构。
内部邮件曝光
日前，一封由柳传志发出的联想内部邮件曝光，邮件中，柳传志详细分析了造成联想困难的两大原因，相对于金融危机这个PC业普遍面临的客观原因，联想在并购IBM公司PC部后，“战略不清晰了，文化要重新建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”不过让柳传志欣慰的是，他认为联想付出的学费真正学到了东西。
“我坚信有元庆和Rory作为班子的核心，联想的战略转折点到来了，这就是说再经过1年左右的准备时间，联想大反攻的时候到来了。”柳传志表示，作为董事长，其主要工作是用最低的成本和最高的效率监督考核管理层的工作，用最有效的方法把管理层和广大员工的利益和公司的利益结合在一起，全力支持管理层的工作。
昨日，一位联想集团员工表示，柳传志的邮件向联想员工注入了大量信心。
相似市场发挥协同效应
联想在组织架构调整的同时还宣布调整其产品组织，分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团。新的THINK产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场；新的IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。
联想集团首席执行官杨元庆表示，这次调整使联想可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，因为这些市场具有相似特性，销售的产品和采用的开发市场的方法也会相似，而传统上它们可能分属于不同的地理区域。
在业内看来，将产品线与市场线以两横两纵的矩阵式管理，有助于提高决策和响应速度，并减少市场与产品之间的重叠摩擦。
实际上，自柳传志复出后，业内人士预计联想集团将施行更大规模的手术。柳传志也对外宣布，联想将在2010年扭亏为盈。此前，联想已将亚太区(不包括中国区)与大中国区合并。
整合核心资源
为了实现组建一个更快更顺畅的组织，联想集团同时任命现任高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏担任新兴市场集团领导人，现任高级副总裁兼EMEA区总裁MilkoVanDuijl负责成熟市场集团。
按照联想新组织架构，新兴市场将覆盖中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚；成熟市场的范围包括澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。包括墨西哥在内的拉丁美洲直接向联想集团总裁兼首席运营官RoryRead汇报，Rory此前是美洲区、日本、澳大利亚、新西兰的代理负责人。
杨元庆表示，这个新架构能够迅速地适应市场，锁定强劲增长机会，同时更有效地把资源集中到核心业务上。
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文章出处：每日经济新闻
作者：任思强
联想苹果暗战上网本：Yoga谍照幕后发明权之争
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Netbook News
联想神秘上网本官方图片##CONTINUE##
iPhone(手机上网)就是一个绝佳的例子。2006年，很明确的是，数家手机厂商要推出手机新概念。与以往的小屏显带数字或字母键手机不同，这些厂商计划推出全屏无键手机，键盘上的传统按键换成了屏显上的软按键。苹果是其中的厂商之一，但它担心亚洲手机厂商推出后会打压其产品，于是动起了鬼点子。2007年1月，苹果CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)高调发布iPhone，但近6个月后，该产品才正式上市。苹果这种大肆宣传的做法让所有人都忘记了亚洲的同类手机。如今，人们一提起全屏、触摸屏手机就想起苹果和iPhone。偶尔还有不少业内人士认为是苹果发明了该类产品，其它厂家产品都是iPhone的山寨版。
上网本之争风云再起
在苹果本周高调发布iPhone 3.0前夕，有关苹果要推上网本的传言泛滥成灾。业界人士纷纷揣测：苹果是否要推上网本？如果真推，是翻盖式还是平板式？是运行Mac OS还是Phone操作系统？一些传言者推测苹果年中发布，另外的则暗示苹果会采取其惯用的“另有重磅”噱头，让业界大吃一惊，在iPhone 3.0发布时一并推出。尽管苹果并没有推出上网本，但当时有很多人认为它会推出。
就在业界有关苹果上网本传言尘嚣日上之时，联想上网本Pocket Yoga的图片“泄露”。起初，有报道称，Pocket Yoga是即将上市的上网本，但后来又有报道称该产品是联想不到两年前的研概念产品，还没有计划量产。我的疑惑在于：为什么要泄露图片？为什么在此时泄露？为什么在众人猜测苹果要推首款上网本的前夕，这款已研发两年的概念产品的图片才泄露？我认为，苹果要推的上网本和Pocket Yoga类似，而联想发现后，通过照片泄露的办法来证明是该公司发明了这种上网本，否则发明权就给苹果了。
联想Pocket Yoga创新之处
联想Pocket Yoga有3种创新，首先，与大多数上网本优化屏幕不同，该产品对键盘进行了优化。大多数上网本键盘太窄，并且浪费了键盘下方空间，其原因在于屏幕是传统尺寸。如Sony Vaio P一样，联想Pocket Yoga的键盘拥有舒适的宽度，快捷的键入，屏幕宽且短。该机可轻松放入口袋，仅长度稍微露出。第二，铰链设计使得Pocket Yoga可变形成平板设备。联想运用了输入笔技术，与市场上销售的大多数平板笔记本相仿，只是尺寸略小。第三，Pocket Yoga的扣合皮带可作无线鼠标之用。
苹果上网本
毋庸置疑的是，联想肯定还未发布Pocket Yoga，因为该产品太小无法运行Windows Vista，或者是因造价太高而无法生产，也有可能二者兼有。其它类似的带Vista系统的小设备在市场纷纷败下阵来，部分原因就在于性能不佳、价格昂贵。
但如果有种产品是运行 iPhone 3.0操作系统，那么它的性能和价格都还能接受，并且也很有可能成为炙手可热的产品。想象一下苹果上网本：无USB接口、支持蓝牙和Wi-Fi，类似MacBook的键盘和iPhone或iPod Touch的屏幕，无手写笔，但多点触控(multitouch) ，不运行台式Mac应用软件，但支持iTunes网店下载的iPhone应用程序，Wi-Fi上网或无线连接iPhone。
我所描述的上网本是苹果最完美的产品，它绝对能再次激发苹果迷们的热情。但如果它上市的话，它将面对的是全新的市场，因为它的潜在用户有可能不是AT&T客户，不过该上网本将抢走微软、惠普、戴尔等上网本的业务，也会带动苹果应用软件商店的销售和iPhone应用软件的研发，它也是苹果刚推出的高清版电影和其它苹果内容的理想平台。
诸如苹果和联想之类的公司很清楚，它们的竞争对手也在做同样的事情，因为它们都有相同的供货商和制造商，此外，他们从竞争对手那里挖人，这些跳槽者在业内都有熟人。
我认为，联想Pocket Yoga图片“泄露”是该公司掌握苹果计划推出何种产品的好机会，并且它可以声称上网本的创新专利。我推测的是：两家公司今后会有专利纠纷？指控盗窃知识产权？或者联想只是为了抢先发布Pocket Yoga，与苹果的上网本竞争？时间会给出答案。但我认为， 联想Pocket Yoga图片“泄露”事件可以当作是苹果今夏推出重大产品的预演。
联想Pocket Yoga上网本外壳采用皮质材料、外嵌带式折叠夹-----------------------------
文章出处：新浪科技
作者：志伟
联想中国总部将裁减450个全球职能岗位
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联想集团今日宣布将在其位于中国的全球职能部门中削减近450个岗位。这项资源调整计划的目标是在全球经济放缓的环境下，进一步提升整体运作效率，并保持公司的竞争力。通过这项计划，联想将减少重叠的支持费用，优化核心业务流程。
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“我们将继续致力于在全球建立我们的领导地位。面对全球经济危机，我们必须采取果断行动，削减与全球职能相关的成本，从而保持竞争优势，持续提升效率。”联想集团首席执行官杨元庆表示，“尽管我们在中国的业务依然保持优势，但位于中国的全球职能部门仍然会受到影响。虽然做出这个决定很难，但这是我们应对全球经济低迷的必要举措。对于每一位在此次计划中受到影响的员工，我们将给予关怀和尊重。”
联想集团将从本周起同受到影响的员工进行沟通，大部分调整工作将在3月底前完成。联想集团将为离职员工提供职业咨询、职业转换辅导、再就业支持等服务，帮助其完成过渡。
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文章出处：新浪科技
作者：N/A
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“我们将继续致力于在全球建立我们的领导地位。面对全球经济危机，我们必须采取果断行动，削减与全球职能相关的成本，从而保持竞争优势，持续提升效率。”联想集团首席执行官杨元庆表示，“尽管我们在中国的业务依然保持优势，但位于中国的全球职能部门仍然会受到影响。虽然做出这个决定很难，但这是我们应对全球经济低迷的必要举措。对于每一位在此次计划中受到影响的员工，我们将给予关怀和尊重。”
联想集团将从本周起同受到影响的员工进行沟通，大部分调整工作将在3月底前完成。联想集团将为离职员工提供职业咨询、职业转换辅导、再就业支持等服务，帮助其完成过渡。
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作者：N/A
联想拟不顾英特尔禁令推12英寸上网本
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消息称，联想计划推出配置凌动N280处理器的12英寸上网本IdeaPad S20。笔记本制造商内部人士称，这将违犯英特尔有关配置凌动处理器的上网本显示屏不能超过10英寸的“禁令”。
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上述人士称，联想在采购凌动N280处理器时将因此不能享受优惠价格，采购价格将比正常水平高出约10美元。联想希望这一决策能够使其避开10英寸上网本领域的激烈竞争，推动上网本销量。
配置凌动N280处理器、GN40芯片组，预装Windows XP的IdeaPad S20售价约为20000元新台币(约合586美元)。
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文章出处：新浪科技
作者：志翔
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上述人士称，联想在采购凌动N280处理器时将因此不能享受优惠价格，采购价格将比正常水平高出约10美元。联想希望这一决策能够使其避开10英寸上网本领域的激烈竞争，推动上网本销量。
配置凌动N280处理器、GN40芯片组，预装Windows XP的IdeaPad S20售价约为20000元新台币(约合586美元)。
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作者：志翔
PC四巨头“抗寒”部署出炉 押宝中国市场
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金融危机必定会对全球PC行业产生负面影响已是业内的共识，那PC巨头们都做了什么应对部署呢？继惠普完成重组、柳传志出山重掌联想、宏碁重组四大品牌后，戴尔日前也完成了大中华区的架构调整，至此，这四家全球最大的PC厂商因应金融危机都做出了“抗寒”部署。有趣的是，受金融危机影响较小的中国市场俨然PC行业的避风港，四大PC巨头都在“金砖四国”之一的中国市场下了重注。
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戴尔
提升大中华区响应速度
戴尔大中华区日前完成了架构重组，除了大中华区总裁闵毅达兼管亚太及日本区SMB（中小企业）业务外，最为外界关注的是戴尔大中华区的四大业务部门将直接向亚太区或者美国总部汇报。其中戴尔大中华区成长型企业总经理许肇元将继续向闵毅达汇报，大中华区大型企业客户负责人容永康、政府及教育行业负责人李国庆则向亚太区相应业务部门的负责人汇报，而大中华区消费业务总经理杨超将直接向美国总部汇报。
据知情人士介绍，事实上成立两年多的大中华区消费业务部一直都是绕开闵毅达直接向美国总部汇报的，消费业务部门在这次戴尔全球的架构重组中担当了先锋的角色，这种情况在全球都是没有的。而从消费业务部门的汇报途径也可以看出戴尔对该业务的偏重。此前杨超曾向记者透露，目前戴尔中国的消费业务在零售渠道上的销售额已经超过了直销渠道，2008年第三季度戴尔中国消费PC的出货量比去年同期增长216％，市场份额是2007年同期市场份额的近3倍。
今年1月4日，戴尔总部宣布全球组织架构重组，它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，即大型客户、政府及教育行业客户、中小企业客户。大中华区的此次架构调整也是遵循上述原则来进行的。戴尔大中华区发言人张飒英对此表示，调整的目标在于提高亚太尤其是大中华区的运营效率与响应速度。
宏碁
重组四大品牌冲笔记本
几乎与此同时，宏碁也对旗下的四大品牌进行了重组，将公司结构根据品牌重组为四个业务部门，分别是宏碁（acer）、Gateway、PackardBell 和 eMa-chines，完成旗下四大品牌的完全独立运营。此前，宏碁公司架构是按笔记本电脑、台式机、显示器等产品门类划分的。这是自2005年，宏碁总裁兰奇全球实施欧洲销售模式后，宏碁最大的一次重组。
宏碁高级企业副总裁和IT产品业务部总裁翁建仁介绍，宏碁旗下四大品牌定位各有侧重，acer主打科技牌，Gateway、PackardBell 则走时尚路线，eMachines强调性价比，突出价格优势。
业内分析认为，此次以品牌划分重组架构，是宏碁冲刺全球笔记本电脑王者宝座的重要举措，四大品牌的独立定位及有效联动配合，将加强和提高宏碁笔记本电脑的全球市占率。
宏碁董事会主席王振堂此前曾表示，公司2009年上网本出货量将在1000万～1200万台之间，并把全球笔记本电脑市场占有率再提高2％～3％，以攻下全球笔记本电脑供应商的王者宝座。其中，中国、日本和美国三大市场是其今年高增长地区，公司将深耕这三大市场。据其透露，宏碁2009年在中国内地市场的笔记本电脑销售目标是100万台，其中上网本AspireOne将占去一半数量。
联想
强化大中华区消费类业务
同时期作出重大策略举动的还有联想。这家国内最大的PC厂商较早前宣布公司创始人柳传志将重新担任董事局主席，而现任董事局主席杨元庆将退居CEO一职。业内分析柳传志此举的主要原因是联想过去一个季度受到了金融危机的严重影响，报11个季度以来首亏9700万美元。柳传志出山将联想重新带入正轨。
据悉，柳传志出山后将强化联想在大中华区的业务，先稳固该区业务后再往海外市场扩张。其中，在大中华区加大消费类PC、上网本等入门级产品的销售将是主要课题。
事实上，在柳传志出山之前，联想已经对大中华区进行了一次强化调整，在今年初宣布把之前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区两个大区为一个大区——亚太和俄罗斯区（APR），而亚太和俄罗斯区总经理将由联想集团现任高级副总裁兼大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏担任。在中国市场打天下出身的陈绍鹏进一步进入联想集团权力核心后，夏立与魏江雷也分别出任联想中国区总经理、联想俄罗斯和独联体区总经理。
惠普
加注中国制造
惠普看起来是金融危机下最平静的PC巨头，但事实上在金融危机到来之前，惠普已经花了三年时间对其IT业务进行大规模的重组。在去年10月底，惠普才宣布历时三年的IT重组已经完成，至此，其IT运营支出削减了约一半，每年将可节省10亿美元IT支出。同时，惠普也展开对新收购的EDS公司的整合计划，其中包括裁减数千名的员工，以消除由于重复职位所带来的不必要的负担。瘦身计划之余，惠普也加大了在中国区的部署，在去年11月宣布在重庆部署其在中国中西部地区的唯一一个电脑生产基地。该电脑生产基地计划将于2010年初落成,将采用惠普先进的台式机和笔记本生产线，其生产能力将在保证更加强大的供应链实力的同时，为中国市场提供更具竞争力的产品和更加完善的服务。重庆惠普电脑生产基地也将成为继上海后，惠普公司在中国的第二个综合性生产基地。
中国是必争金砖四国之一
值得注意的是，在上述四大PC巨头的部署当中，中国市场都处于相当重要的地位中。以惠普为例，其2008财年第四季度收入增长为19％，但“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度和中国）的收入同比增长了23％。而戴尔2008年第三季度中，亚太和日本地区的营收仅增长了1.6％，但“金砖四国”的收入增长却达到了20％。联想最新的业绩数据也显示，大中华区的收入占据其总体收入的45％。可见，金融危机之下，得中国市场者得天下。
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文章出处：IT商业新闻网
编辑：Kobe
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戴尔
提升大中华区响应速度
戴尔大中华区日前完成了架构重组，除了大中华区总裁闵毅达兼管亚太及日本区SMB（中小企业）业务外，最为外界关注的是戴尔大中华区的四大业务部门将直接向亚太区或者美国总部汇报。其中戴尔大中华区成长型企业总经理许肇元将继续向闵毅达汇报，大中华区大型企业客户负责人容永康、政府及教育行业负责人李国庆则向亚太区相应业务部门的负责人汇报，而大中华区消费业务总经理杨超将直接向美国总部汇报。
据知情人士介绍，事实上成立两年多的大中华区消费业务部一直都是绕开闵毅达直接向美国总部汇报的，消费业务部门在这次戴尔全球的架构重组中担当了先锋的角色，这种情况在全球都是没有的。而从消费业务部门的汇报途径也可以看出戴尔对该业务的偏重。此前杨超曾向记者透露，目前戴尔中国的消费业务在零售渠道上的销售额已经超过了直销渠道，2008年第三季度戴尔中国消费PC的出货量比去年同期增长216％，市场份额是2007年同期市场份额的近3倍。
今年1月4日，戴尔总部宣布全球组织架构重组，它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，即大型客户、政府及教育行业客户、中小企业客户。大中华区的此次架构调整也是遵循上述原则来进行的。戴尔大中华区发言人张飒英对此表示，调整的目标在于提高亚太尤其是大中华区的运营效率与响应速度。
宏碁
重组四大品牌冲笔记本
几乎与此同时，宏碁也对旗下的四大品牌进行了重组，将公司结构根据品牌重组为四个业务部门，分别是宏碁（acer）、Gateway、PackardBell 和 eMa-chines，完成旗下四大品牌的完全独立运营。此前，宏碁公司架构是按笔记本电脑、台式机、显示器等产品门类划分的。这是自2005年，宏碁总裁兰奇全球实施欧洲销售模式后，宏碁最大的一次重组。
宏碁高级企业副总裁和IT产品业务部总裁翁建仁介绍，宏碁旗下四大品牌定位各有侧重，acer主打科技牌，Gateway、PackardBell 则走时尚路线，eMachines强调性价比，突出价格优势。
业内分析认为，此次以品牌划分重组架构，是宏碁冲刺全球笔记本电脑王者宝座的重要举措，四大品牌的独立定位及有效联动配合，将加强和提高宏碁笔记本电脑的全球市占率。
宏碁董事会主席王振堂此前曾表示，公司2009年上网本出货量将在1000万～1200万台之间，并把全球笔记本电脑市场占有率再提高2％～3％，以攻下全球笔记本电脑供应商的王者宝座。其中，中国、日本和美国三大市场是其今年高增长地区，公司将深耕这三大市场。据其透露，宏碁2009年在中国内地市场的笔记本电脑销售目标是100万台，其中上网本AspireOne将占去一半数量。
联想
强化大中华区消费类业务
同时期作出重大策略举动的还有联想。这家国内最大的PC厂商较早前宣布公司创始人柳传志将重新担任董事局主席，而现任董事局主席杨元庆将退居CEO一职。业内分析柳传志此举的主要原因是联想过去一个季度受到了金融危机的严重影响，报11个季度以来首亏9700万美元。柳传志出山将联想重新带入正轨。
据悉，柳传志出山后将强化联想在大中华区的业务，先稳固该区业务后再往海外市场扩张。其中，在大中华区加大消费类PC、上网本等入门级产品的销售将是主要课题。
事实上，在柳传志出山之前，联想已经对大中华区进行了一次强化调整，在今年初宣布把之前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区两个大区为一个大区——亚太和俄罗斯区（APR），而亚太和俄罗斯区总经理将由联想集团现任高级副总裁兼大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏担任。在中国市场打天下出身的陈绍鹏进一步进入联想集团权力核心后，夏立与魏江雷也分别出任联想中国区总经理、联想俄罗斯和独联体区总经理。
惠普
加注中国制造
惠普看起来是金融危机下最平静的PC巨头，但事实上在金融危机到来之前，惠普已经花了三年时间对其IT业务进行大规模的重组。在去年10月底，惠普才宣布历时三年的IT重组已经完成，至此，其IT运营支出削减了约一半，每年将可节省10亿美元IT支出。同时，惠普也展开对新收购的EDS公司的整合计划，其中包括裁减数千名的员工，以消除由于重复职位所带来的不必要的负担。瘦身计划之余，惠普也加大了在中国区的部署，在去年11月宣布在重庆部署其在中国中西部地区的唯一一个电脑生产基地。该电脑生产基地计划将于2010年初落成,将采用惠普先进的台式机和笔记本生产线，其生产能力将在保证更加强大的供应链实力的同时，为中国市场提供更具竞争力的产品和更加完善的服务。重庆惠普电脑生产基地也将成为继上海后，惠普公司在中国的第二个综合性生产基地。
中国是必争金砖四国之一
值得注意的是，在上述四大PC巨头的部署当中，中国市场都处于相当重要的地位中。以惠普为例，其2008财年第四季度收入增长为19％，但“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度和中国）的收入同比增长了23％。而戴尔2008年第三季度中，亚太和日本地区的营收仅增长了1.6％，但“金砖四国”的收入增长却达到了20％。联想最新的业绩数据也显示，大中华区的收入占据其总体收入的45％。可见，金融危机之下，得中国市场者得天下。
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文章出处：IT商业新闻网
编辑：Kobe
联想回归的背后：“伟大”公司的国际化野心
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柳传志认为，中国能够成为世界强国的一个标志，跟中国是否有国际性的企业是有关系的，真正能给国家带来巨大回报和影响的肯定都是国际公司。为此，柳传志一直致力于将联想打造成一个国际化大公司，甚至不惜以国内的高增长业绩为国外市场付学费。
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09年初联想在进行一系列包括裁员、重组等大的变动之后，于2月5号对外公布了最后一项堪称尘埃落定的高层调整决策。创始人柳传志重新出山任董事长，而原先被置空于董事长之位的杨元庆也重新走到前台，担任执行CEO。这种调整印证了很多人之前的猜疑和想象，而“杨柳配”的重新出现也让很多人为之兴奋。在熟悉联想乃至其管理层的业界人士看来，较为中庸和稳重的柳传志和较为激进和有冲劲的杨元庆的合作，将会对联想未来的业界增长产生极大的推动作用。从联想集团上周五股价在香港联交所创下月内涨幅之最也可以看出，普通投资者对此次联想的高层变动和战略调整也是非常看好的。
本土高管回归 杨柳否认放弃海外业务
外来人士阿梅里奥下台，杨元庆重新执掌先锋大印，给外界的信号似乎是联想要放弃先前一直坚持的国际化战略，重新回到国内市场上来。但是到目前为止，包括柳传志以及杨元庆等高管在对外接受媒体采访时一直称，联想会继续国际化战略，坚持开发欧美的高端商用客户，不会只关注国内市场，“我们坚定地致力于成为一家全球企业。只是市场环境发生了一些重大变化，我们需要相应调整我们的战略。”杨元庆称。面对记者提出的“你是否认为联想的国际化战略是错误的”这种尖锐的问题，柳传志没有正面回答，只是说，联想接手thinkpad品牌之后能在国外站稳脚跟，本身就是一个很了不起的进步，现在国际团队也站稳了，而且在逐步扩大以前的局面。但是上个财季联想在海外持续亏损的财报似乎很难让人信服这一点。
05年的那次著名的并购给联想带来了全新的面貌，对联想的国际化进程起到决定性的作用。05年阿梅里奥上台 ，随后，联想大量引进国际化高管，17名高级副总裁中国际化空降兵占到了9席。今天看来，这些策略让联想一直受到质疑。业界认为，联想目前的总体实力和品牌地位不足以消化一个定位如此高端的PC品牌，联想近几年在海外市场的惨淡业绩似乎也证明了这一点。同时，弱化国内的广阔市场，甚至以国内市场的高利润和高门槛去反哺国际市场，让联想一度被国人诟病为“汉奸企业”。而今天，联想似乎已经开始回归本土战略，重新启用中国的高管，重新重视国内市场。
这种回归背后的深刻原因当然还是因为金融危机的影响。金融危机对欧美发达国家经济的打击是最严重的，而中国被认为是抗危机基础最稳健的国家之一。联想不得不重新重视国内市场，与此同时高端商用客户的大量缩减成为金融危机下的必然现象，联想三年前花费不菲买来的IBM的高端品牌PC业务此时成为鸡肋，柳传志不得不无奈的承认：联想的经济基础、业务基础还是在中国以及印度巴西等新兴地区，而在低迷的经济形势下，中国和新兴地区业务的重点也将放在个人消费类市场。未来数年内，联想将把主要精力放在入门级低端产品包括上网本以及个人家用电脑的开发和销售上。
柳传志出山不是看点 杨元庆将是关键人物
自2月5号联想宣布“杨柳配”的新高管团队之后，外界更关注的是老将柳传志的重新出山。然而，更资深的业界人士均认为，此次联想高管调整最大的看点并不是柳传志的出山，而是杨元庆接替阿梅里奥重新担任执行CEO。
柳传志在接受记者采访时也一再强调，“我是一个非执行董事长，非执行董事长跟执行董事长不同，不用全天候在联想集团里边工作。我的工作主要辅助元庆和COO他们能够更全力关注在业务方面，更好地去执行。同时，在文化上能够让它变成一个更加融洽、更好的一个国际企业的文化，在这方面我给他们更大的支持。”
联想是金山软件的投资方，杨元庆曾于10年前在金山当过2年董事长。曾与杨元庆共事过的雷军认为，3年前联想收购IBM 的PC业务，杨元庆甘居幕后担任董事长是他当时自愿作出的妥协，因为杨元庆也认为自己当时对管理一个国际化企业能力不足，需要学习。而经过这几年的海外市场经验的积累，加上长期磨练出来的国内市场经验，杨元庆有能力执掌新的联想，更何况目前联想的救命稻草在国内和新兴市场，而杨元庆在这两个市场有他的优势。雷军认为，柳传志复出的作用是继续为杨元庆的好胜与冒险性格护航。
民族企业国际化之路坎坷 柳传志“伟大”情结难解
此次备受关注的“杨柳配”之外，还有一个关键性人物，他就是前IBM老将罗里·瑞德(Rory Read)，他升任总裁兼首席运营官，将与杨元庆共事。在具体业务的执行上，CEO杨元庆负责消费类业务与新兴市场业务，罗里·瑞德负责欧美等发达国家的高端商务业务，与杨优势互补。这个任命似乎也在重申，柳传志坚持不放弃国际化战略的勇气和决心。
在业界人士看来，柳传志是一个有着浓厚民族使命感和社会责任感的企业家。他一再声称 ，希望将联想打造成一个“伟大”的公司。而伟大的公司必须走出国门，在世界上占有一席之地。柳传志认为，中国能够成为世界强国的一个标志，跟中国是否有国际性的企业是有关系的，真正能给国家带来巨大回报和影响的肯定都是国际公司。为此，柳传志一直致力于将联想打造成一个国际化大公司，甚至不惜以国内的高增长业绩为国外市场付学费。
到目前为止，TCL、海尔等民族企业的国际化扩张之路都走得不是很顺畅，联想也不例外。但柳传志认为，联想目前在海外遭遇的困境主要还是受金融危机的影响。联想的海外战略没有任何问题，在具体的执行上可能存在问题，但这是每一个民族企业走出国门必须付出的代价。“刚一出门一打仗，才打一个败仗，或者说喝了两口水，就不要学习游泳了。说学游泳是我们犯了大的错误，这个说法有点太长他人志气了。”
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文章出处：IT商业新闻网
作者：吴亮
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09年初联想在进行一系列包括裁员、重组等大的变动之后，于2月5号对外公布了最后一项堪称尘埃落定的高层调整决策。创始人柳传志重新出山任董事长，而原先被置空于董事长之位的杨元庆也重新走到前台，担任执行CEO。这种调整印证了很多人之前的猜疑和想象，而“杨柳配”的重新出现也让很多人为之兴奋。在熟悉联想乃至其管理层的业界人士看来，较为中庸和稳重的柳传志和较为激进和有冲劲的杨元庆的合作，将会对联想未来的业界增长产生极大的推动作用。从联想集团上周五股价在香港联交所创下月内涨幅之最也可以看出，普通投资者对此次联想的高层变动和战略调整也是非常看好的。
本土高管回归 杨柳否认放弃海外业务
外来人士阿梅里奥下台，杨元庆重新执掌先锋大印，给外界的信号似乎是联想要放弃先前一直坚持的国际化战略，重新回到国内市场上来。但是到目前为止，包括柳传志以及杨元庆等高管在对外接受媒体采访时一直称，联想会继续国际化战略，坚持开发欧美的高端商用客户，不会只关注国内市场，“我们坚定地致力于成为一家全球企业。只是市场环境发生了一些重大变化，我们需要相应调整我们的战略。”杨元庆称。面对记者提出的“你是否认为联想的国际化战略是错误的”这种尖锐的问题，柳传志没有正面回答，只是说，联想接手thinkpad品牌之后能在国外站稳脚跟，本身就是一个很了不起的进步，现在国际团队也站稳了，而且在逐步扩大以前的局面。但是上个财季联想在海外持续亏损的财报似乎很难让人信服这一点。
05年的那次著名的并购给联想带来了全新的面貌，对联想的国际化进程起到决定性的作用。05年阿梅里奥上台 ，随后，联想大量引进国际化高管，17名高级副总裁中国际化空降兵占到了9席。今天看来，这些策略让联想一直受到质疑。业界认为，联想目前的总体实力和品牌地位不足以消化一个定位如此高端的PC品牌，联想近几年在海外市场的惨淡业绩似乎也证明了这一点。同时，弱化国内的广阔市场，甚至以国内市场的高利润和高门槛去反哺国际市场，让联想一度被国人诟病为“汉奸企业”。而今天，联想似乎已经开始回归本土战略，重新启用中国的高管，重新重视国内市场。
这种回归背后的深刻原因当然还是因为金融危机的影响。金融危机对欧美发达国家经济的打击是最严重的，而中国被认为是抗危机基础最稳健的国家之一。联想不得不重新重视国内市场，与此同时高端商用客户的大量缩减成为金融危机下的必然现象，联想三年前花费不菲买来的IBM的高端品牌PC业务此时成为鸡肋，柳传志不得不无奈的承认：联想的经济基础、业务基础还是在中国以及印度巴西等新兴地区，而在低迷的经济形势下，中国和新兴地区业务的重点也将放在个人消费类市场。未来数年内，联想将把主要精力放在入门级低端产品包括上网本以及个人家用电脑的开发和销售上。
柳传志出山不是看点 杨元庆将是关键人物
自2月5号联想宣布“杨柳配”的新高管团队之后，外界更关注的是老将柳传志的重新出山。然而，更资深的业界人士均认为，此次联想高管调整最大的看点并不是柳传志的出山，而是杨元庆接替阿梅里奥重新担任执行CEO。
柳传志在接受记者采访时也一再强调，“我是一个非执行董事长，非执行董事长跟执行董事长不同，不用全天候在联想集团里边工作。我的工作主要辅助元庆和COO他们能够更全力关注在业务方面，更好地去执行。同时，在文化上能够让它变成一个更加融洽、更好的一个国际企业的文化，在这方面我给他们更大的支持。”
联想是金山软件的投资方，杨元庆曾于10年前在金山当过2年董事长。曾与杨元庆共事过的雷军认为，3年前联想收购IBM 的PC业务，杨元庆甘居幕后担任董事长是他当时自愿作出的妥协，因为杨元庆也认为自己当时对管理一个国际化企业能力不足，需要学习。而经过这几年的海外市场经验的积累，加上长期磨练出来的国内市场经验，杨元庆有能力执掌新的联想，更何况目前联想的救命稻草在国内和新兴市场，而杨元庆在这两个市场有他的优势。雷军认为，柳传志复出的作用是继续为杨元庆的好胜与冒险性格护航。
民族企业国际化之路坎坷 柳传志“伟大”情结难解
此次备受关注的“杨柳配”之外，还有一个关键性人物，他就是前IBM老将罗里·瑞德(Rory Read)，他升任总裁兼首席运营官，将与杨元庆共事。在具体业务的执行上，CEO杨元庆负责消费类业务与新兴市场业务，罗里·瑞德负责欧美等发达国家的高端商务业务，与杨优势互补。这个任命似乎也在重申，柳传志坚持不放弃国际化战略的勇气和决心。
在业界人士看来，柳传志是一个有着浓厚民族使命感和社会责任感的企业家。他一再声称 ，希望将联想打造成一个“伟大”的公司。而伟大的公司必须走出国门，在世界上占有一席之地。柳传志认为，中国能够成为世界强国的一个标志，跟中国是否有国际性的企业是有关系的，真正能给国家带来巨大回报和影响的肯定都是国际公司。为此，柳传志一直致力于将联想打造成一个国际化大公司，甚至不惜以国内的高增长业绩为国外市场付学费。
到目前为止，TCL、海尔等民族企业的国际化扩张之路都走得不是很顺畅，联想也不例外。但柳传志认为，联想目前在海外遭遇的困境主要还是受金融危机的影响。联想的海外战略没有任何问题，在具体的执行上可能存在问题，但这是每一个民族企业走出国门必须付出的代价。“刚一出门一打仗，才打一个败仗，或者说喝了两口水，就不要学习游泳了。说学游泳是我们犯了大的错误，这个说法有点太长他人志气了。”
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作者：吴亮
联想战略转型待时机 在纽约追访柳传志
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似乎是为了彰显联想作为国际公司的特质，柳传志重任董事长、杨元庆任CEO的决定是在纽约作出的。当这一消息在国内轰动不已时，柳传志正在纽约的沃道夫酒店和联想的董事们马不停蹄地开会，并在间歇时接受国内媒体的越洋电话采访。
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当记者最终在纽约当地时间2月5日下午5时见到柳传志时，他已经前一天晚上一夜未睡。本来采访定在下午3点，但是工作人员说他实在撑不住，要小睡一下，推迟了两个小时。
在沃道夫酒店套房里和记者攀谈时， 柳传志看上去并没有显得特别疲倦，也不像是面临巨大压力的样子。他语速很慢，显得温和而且放松。当被问及为什么一定要在纽约作这个决定，他大手一挥，笑着说：“董事会在美国呀，你就是只为了投这一票，举举手也得来呀。”
在纽约这家最具有国际特色的酒店里， 一个努力在尝试走国际化的中国民族企业，在用跨国公司的管理形式决定要将现在的发展重点，重新调整到中国和新兴市场国家， 这本身就彰显了中国企业向海外扩张的艰难曲折。
到目前为止，向海外出击的联想、海尔、TCL都不顺利。联想在2004年以12.5亿美元购买IBM的PC部门后，业绩一直不佳。巨大的金融风暴的到来，更让联想在海外的业务雪上加霜。联想最新的财报显示，去年第三财季亏损9000多万美元。
作为一个40岁才开始进入商界，用20年创造出联想奇迹的“教父”式人物，柳传志重新出山的次日，联想集团的股票就暴涨10.96%，报收于1.62港元。他身边的工作人员也都激情高涨，有人翻出了他年轻时英武的照片，认为65岁的柳传志有能力可以帮助联想渡过难关。
对于眼前的情况，柳传志以一种创始人的豪迈姿态表示：“联想遇到这种大风大浪甚至是灭顶之灾的时候也有过。”他表示联想走国际化这条路绝对不会动摇。不过，在长达40多分钟的访谈中，他的语气始终平和，对于尖锐的问题，也根本没有提高声线的迹象。这一方面是由于连日开会的疲倦，但更多的是老将的自信和冷静。
艰难国际化之路
记者：联想是你所创，在你手下发展壮大， 在不久前接受采访时，你说过联想就是你的命，那么这次联想出现这么大的困难，你重新出山后，将怎样调整联想的战略？
柳传志：其实主要的运作还是在CEO的身上。现在由于联想出的财务问题主要还是由世界金融风暴引起的，全球大企业削减成本的主要方式都是停止IT方面的投资。联想在国际上的业务主要是卖给大企业，所以营业额大幅缩减。那么联想就是要调整一下自己的发展结构。在中国和新兴发展地区，应该是联想发展的重点。正好原来的CEO三年合同到期，换了杨元庆来当CEO，对杨元庆的工作是非常有利的。在这种情况下，联想的各位董事和联想控股都提出让我出来当这个董事长。一方面经验可能更丰富点，因为在以前，联想遇到这种大风大浪甚至是灭顶之灾的时候也有过。我可能会更冷静一点。同时能够花比较多的时间去处理业务以外的事情，使CEO的事情更专注。再加上我和元庆有多年的配合，对他的战略执行方面也能提供一些可能更有效的意见。
记者：联想在中国区的发展还是相当稳固，但是在美国市场亏损相当厉害。为什么联想的国际化道路走得这么艰难？
柳传志：可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的（中国公司）走得都非常艰难。走国际化自有品牌的道路大概是两条路。一个是自己的产品在国外自己发展，海尔走得也是很不容易。还有就是联想购买别人的品牌，这条路，总体上我认为是可以的。在这次金融风暴以前，联想在2007年营业额达到了169亿美元，利润4.8亿美元。这个和购买前相比有长足的增长。从实际的效果来看，ThinkPad品牌买下来了，这是个非常不容易的事情。在当时并购的时候，曾经非常紧张——我们买下IBM PC后，人家还认不认？经过这几年的努力，ThinkPad下面的IBM去了，牌子依然算是站住了。另外，从技术上讲，IBM的ThinkPad的技术还是非常突出的，和戴尔相比。现在这个专利、队伍都是我们自己的了。
任何一个企业一下子变成了国际企业之后，董事会能不能成为一个国际性的董事会，其实也是很重要的。董事会能不能按照国际化的方式去运行？投资人（联想购买IBM有两个PE公司加入）能不能和我们一起为公司的长远利益服务？他们给管理层提的问题是促进了公司的发展还是给公司拖后腿？我这几年做投资以后，才深深知道董事会代表股东利益的形式对企业的发展是有非常大的作用的。
更重要的是，管理层和员工队伍的融合。如果仅仅是中国人出来肯定是两眼一抹黑；如果仅仅是外国人，没有中国人的话我们并购的目的也不能达到。这些东西看着是虚的，但这和我们心里头所希望的把联想办成伟大的国际公司有着直接的关系，就是国际公司的治理结构。
记者：非要成为国际性公司吗？在1月份的时候，中国的轿车销售量超过了美国，显示出中国的市场也极其强大。
柳传志：我自己感觉到，中国能够成为世界强国的一个标志，确实跟中国有没有国际性的企业还是非常有关系的。像欧洲一个国家的企业，由于国度小，市场不够大，真正能给国家带来巨大回报和影响的肯定都是国际公司，像诺基亚、西门子。日本也是这样。有巨大市场的美国，真的是能在市场上叫得响，给美国带来更大利益的也是大的国际企业。
中国幅员辽阔，最基本的是国内市场，这是极其重要的。但是，如果有可能形成自有品牌的企业，我觉得能作为国际企业，对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中，很多仅仅是以贴牌出口的方式，这种方式是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例以后，哪怕是贴牌的方式，最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。
记者：你认为联想目前遇到的问题是在向海外扩张发展中的暂时困难，还是说国际化的这种战略有问题？
柳传志：我们今天出去的难度在什么地方呢？难度在于语言问题，和刚刚接触的文化交融问题。这些问题在这几年的工作中，我们学习了很多东西，我觉得很快能克服。我们现在还是走得跌跌撞撞，营业额起起伏伏，有点像人吃饭一样，本来要五个馒头才能饱，现在吃了两个、三个馒头，可能快到了四个馒头。跌跌撞撞本身确实是付了学费，我已经看到了有饱的希望，所以走这条道路还是非常值得的。如果这条道路走得好，也可以给其他一些企业开启一条道路，总得要有一个企业趟出来。
到现在为止，我觉得联想也没有付出太惨重的代价。从财务回报来说，已经是很“赚”的了。所谓“赚”的意思就是我们花了12亿美元，到现在为止我们还有现金13亿美元。目前来讲联想还是防患于未然，动手早，所以在这么大的冲击之下，及时动手，使得我们有足够的时间来进行战略的调整。这次产生的困难确实是金融危机引起的。要说有问题的话，我们的业务特点就是产品卖给大企业，所以风暴一来首当其冲。而不是别的原因。不能说是因为开拓了海外市场造成的。
伟大公司的理想
记者：有人认为联想这几年所走的国际战略是犯了兵家大忌，分散了力量，分散了兵力，造成目前巨大的困难。
柳传志：这种说法就有个理想和目标的问题。如果总是在国内做，这是一种追求。要是往海外做，这是另外一种追求。在我和杨元庆心中，是希望把联想办成一个伟大的国际公司。伟大两个字，一个就是寿命要长，第二个就是对社会有更大的影响力和财务回报。仅仅在国内做的话可以做到一定规模，但是还是做不到像西门子、飞利浦、IBM、HP这样的企业。戴尔还谈不上，因为年龄短。联想还是希望做个百年老店，时间又长，又有影响。你要真有这个追求，你前面代价就值得。
记者：联想和这些你心目中的伟大公司以及与联想的竞争对手相比差距在什么地方？
柳传志：差距当然还是非常大的，这是我的一个理想而已。从表面的差距来说，人家是经得住时间考验的公司，第二个他们有很大的吨位，提供了更多的就业机会等等。我们离这个还差在什么地方呢？如果要做成这样，本身应有一个能够适应国际公司的治理结构——一个适应国际发展的董事会，要高瞻远瞩。董事会代表什么呢？代表了股东的利益。股东要什么呢？希望公司的利润能够持续增长。而管理层就要在这个指导思想下去工作，短期的行为是不行的。董事会相当于一个制片人，他的指导思想非常重要。董事会要选合适的人来做这个工作，选的人合不合适，给不给这个CEO合适的环境，这是董事会的工作。
以前都是我们中国人在一起工作。出去以后，光沟通、倾听这项工作本身就是以前所没有的，能不能做到，这些都对能不能形成国际公司非常重要。首先，是否真的有一个国际公司的治理结构。这些都是联想在摸索中要学习的。你比如说发展战略，在什么情况下应该主要倚重什么？过去看不出来。过去在国际上以大的商业企业为我们的客户，拿回的营业额是169亿美元。你做的60%～70%是这种，30%左右是中小企业和消费类，你看不出毛病。等金融风暴一到，就看到其中的问题了。所以战略本身是不是能够高瞻远瞩也很重要。而现在战略改变容易吗？不容易。因为它不仅是一个销售问题，它是研发、采购、供应链一个体系的更换。就像戴尔以前做攻击性非常强的直销，它也是一个体系问题，不是一个简单的能换就换的问题。所以从这个角度上讲，联想需要在海外学习、适应，在竞争中发现自己的弱点。这些东西不试是不知道的。所以刚一出门一打仗，才打一个败仗，或者说喝了两口水，就不要学习游泳了。说学游泳是我们犯了大的错误，这个说法有点太长他人志气了。
记者：联想在技术上和国际大企业的差距在哪里？
柳传志：联想做的业务是整机销售，不是部件销售。像Intel、微软是做部件销售，真正做整机销售的是戴尔和HP的一部分。在这个方面，联想的技术确实不弱于他们，特别是兼并了IBM PC之后。但是联想并不甘心仅限于此，希望在技术上有更大的突破。因为对PC来讲，现在还这么有生命力的一个重要原因是互联网、无线技术的发展。电脑的终端形式将会是什么样，还很难说，就好像iPhone，越来越有可能和手机相结合。在显示器方面，折叠式要突破的话，也可以做得更小，功能更强。我相信联想的管理层会有强烈追求。不过到今天为止，确实很遗憾的是，我们在其他方面还没有站住脚，站住脚以后会有更大的投入。
战略转型待时机
记者：现在联想的战略是要巩固中国和新兴市场，那么美国市场这边怎么办呢？是保持原状还是收缩或者有其他的发展战略？
柳传志：美国这块从人力上来讲反而也有加强。元庆作为CEO，现在又聘请了里德做了COO，重新进行了分工。杨元庆在地域上负责中国和新兴市场，里德专门负责欧美市场。欧美市场，专做商业电脑、关系型客户。这样从供应链角度看，原先是既要支持关系型客户，又要支持消费型客户。这两种都要支持。未来供应链都更有针对性。能分开的地方
一定要分开，能合作的地方就要合作。这些东西做好以后就会使企业更有生命力，成本会更低，效率会更高。
记者：你的意思是联想以后在美国市场不仅专注关系型客户，还要开拓个人消费型客户？
柳传志：站稳了就要开拓。开拓这个市场本身就是要从产品开始进行调整。不是同样的东西又卖这个又卖那个，而是有专门针对美国市场的消费类产品。有这种产品开发、这种供应链支持、这种销售能力，这才能跟人竞争，要专门有人来研究这个事情。
记者：那么这样来说美国的业务是更多了，还是缩小了？如果美国的业务继续亏损的话怎么办？
柳传志：应该说当前在美国这个地方主要的还是以站稳为主，降低成本，提高毛利，止血。在当前的状况下，更好地去发展新兴市场和关系类的业务。如果是为了发展需要继续亏损的话，那就坚决亏损。因为在消费类产品本身要打开市场，建立渠道本身是要往里贴钱的。不往里贴，根本就不行。现在ThinkPad能叫得响，但主要是大客户的。你要是消费类的用ThinkPad这样的牌子，是打不出去的，因为它的价位高。你要做新的牌子，不往里投入是不行的，所以还要继续投入，还要继续亏损。
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文章出处：IT商业新闻网
作者：冯郁青
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当记者最终在纽约当地时间2月5日下午5时见到柳传志时，他已经前一天晚上一夜未睡。本来采访定在下午3点，但是工作人员说他实在撑不住，要小睡一下，推迟了两个小时。
在沃道夫酒店套房里和记者攀谈时， 柳传志看上去并没有显得特别疲倦，也不像是面临巨大压力的样子。他语速很慢，显得温和而且放松。当被问及为什么一定要在纽约作这个决定，他大手一挥，笑着说：“董事会在美国呀，你就是只为了投这一票，举举手也得来呀。”
在纽约这家最具有国际特色的酒店里， 一个努力在尝试走国际化的中国民族企业，在用跨国公司的管理形式决定要将现在的发展重点，重新调整到中国和新兴市场国家， 这本身就彰显了中国企业向海外扩张的艰难曲折。
到目前为止，向海外出击的联想、海尔、TCL都不顺利。联想在2004年以12.5亿美元购买IBM的PC部门后，业绩一直不佳。巨大的金融风暴的到来，更让联想在海外的业务雪上加霜。联想最新的财报显示，去年第三财季亏损9000多万美元。
作为一个40岁才开始进入商界，用20年创造出联想奇迹的“教父”式人物，柳传志重新出山的次日，联想集团的股票就暴涨10.96%，报收于1.62港元。他身边的工作人员也都激情高涨，有人翻出了他年轻时英武的照片，认为65岁的柳传志有能力可以帮助联想渡过难关。
对于眼前的情况，柳传志以一种创始人的豪迈姿态表示：“联想遇到这种大风大浪甚至是灭顶之灾的时候也有过。”他表示联想走国际化这条路绝对不会动摇。不过，在长达40多分钟的访谈中，他的语气始终平和，对于尖锐的问题，也根本没有提高声线的迹象。这一方面是由于连日开会的疲倦，但更多的是老将的自信和冷静。
艰难国际化之路
记者：联想是你所创，在你手下发展壮大， 在不久前接受采访时，你说过联想就是你的命，那么这次联想出现这么大的困难，你重新出山后，将怎样调整联想的战略？
柳传志：其实主要的运作还是在CEO的身上。现在由于联想出的财务问题主要还是由世界金融风暴引起的，全球大企业削减成本的主要方式都是停止IT方面的投资。联想在国际上的业务主要是卖给大企业，所以营业额大幅缩减。那么联想就是要调整一下自己的发展结构。在中国和新兴发展地区，应该是联想发展的重点。正好原来的CEO三年合同到期，换了杨元庆来当CEO，对杨元庆的工作是非常有利的。在这种情况下，联想的各位董事和联想控股都提出让我出来当这个董事长。一方面经验可能更丰富点，因为在以前，联想遇到这种大风大浪甚至是灭顶之灾的时候也有过。我可能会更冷静一点。同时能够花比较多的时间去处理业务以外的事情，使CEO的事情更专注。再加上我和元庆有多年的配合，对他的战略执行方面也能提供一些可能更有效的意见。
记者：联想在中国区的发展还是相当稳固，但是在美国市场亏损相当厉害。为什么联想的国际化道路走得这么艰难？
柳传志：可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的（中国公司）走得都非常艰难。走国际化自有品牌的道路大概是两条路。一个是自己的产品在国外自己发展，海尔走得也是很不容易。还有就是联想购买别人的品牌，这条路，总体上我认为是可以的。在这次金融风暴以前，联想在2007年营业额达到了169亿美元，利润4.8亿美元。这个和购买前相比有长足的增长。从实际的效果来看，ThinkPad品牌买下来了，这是个非常不容易的事情。在当时并购的时候，曾经非常紧张——我们买下IBM PC后，人家还认不认？经过这几年的努力，ThinkPad下面的IBM去了，牌子依然算是站住了。另外，从技术上讲，IBM的ThinkPad的技术还是非常突出的，和戴尔相比。现在这个专利、队伍都是我们自己的了。
任何一个企业一下子变成了国际企业之后，董事会能不能成为一个国际性的董事会，其实也是很重要的。董事会能不能按照国际化的方式去运行？投资人（联想购买IBM有两个PE公司加入）能不能和我们一起为公司的长远利益服务？他们给管理层提的问题是促进了公司的发展还是给公司拖后腿？我这几年做投资以后，才深深知道董事会代表股东利益的形式对企业的发展是有非常大的作用的。
更重要的是，管理层和员工队伍的融合。如果仅仅是中国人出来肯定是两眼一抹黑；如果仅仅是外国人，没有中国人的话我们并购的目的也不能达到。这些东西看着是虚的，但这和我们心里头所希望的把联想办成伟大的国际公司有着直接的关系，就是国际公司的治理结构。
记者：非要成为国际性公司吗？在1月份的时候，中国的轿车销售量超过了美国，显示出中国的市场也极其强大。
柳传志：我自己感觉到，中国能够成为世界强国的一个标志，确实跟中国有没有国际性的企业还是非常有关系的。像欧洲一个国家的企业，由于国度小，市场不够大，真正能给国家带来巨大回报和影响的肯定都是国际公司，像诺基亚、西门子。日本也是这样。有巨大市场的美国，真的是能在市场上叫得响，给美国带来更大利益的也是大的国际企业。
中国幅员辽阔，最基本的是国内市场，这是极其重要的。但是，如果有可能形成自有品牌的企业，我觉得能作为国际企业，对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中，很多仅仅是以贴牌出口的方式，这种方式是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例以后，哪怕是贴牌的方式，最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。
记者：你认为联想目前遇到的问题是在向海外扩张发展中的暂时困难，还是说国际化的这种战略有问题？
柳传志：我们今天出去的难度在什么地方呢？难度在于语言问题，和刚刚接触的文化交融问题。这些问题在这几年的工作中，我们学习了很多东西，我觉得很快能克服。我们现在还是走得跌跌撞撞，营业额起起伏伏，有点像人吃饭一样，本来要五个馒头才能饱，现在吃了两个、三个馒头，可能快到了四个馒头。跌跌撞撞本身确实是付了学费，我已经看到了有饱的希望，所以走这条道路还是非常值得的。如果这条道路走得好，也可以给其他一些企业开启一条道路，总得要有一个企业趟出来。
到现在为止，我觉得联想也没有付出太惨重的代价。从财务回报来说，已经是很“赚”的了。所谓“赚”的意思就是我们花了12亿美元，到现在为止我们还有现金13亿美元。目前来讲联想还是防患于未然，动手早，所以在这么大的冲击之下，及时动手，使得我们有足够的时间来进行战略的调整。这次产生的困难确实是金融危机引起的。要说有问题的话，我们的业务特点就是产品卖给大企业，所以风暴一来首当其冲。而不是别的原因。不能说是因为开拓了海外市场造成的。
伟大公司的理想
记者：有人认为联想这几年所走的国际战略是犯了兵家大忌，分散了力量，分散了兵力，造成目前巨大的困难。
柳传志：这种说法就有个理想和目标的问题。如果总是在国内做，这是一种追求。要是往海外做，这是另外一种追求。在我和杨元庆心中，是希望把联想办成一个伟大的国际公司。伟大两个字，一个就是寿命要长，第二个就是对社会有更大的影响力和财务回报。仅仅在国内做的话可以做到一定规模，但是还是做不到像西门子、飞利浦、IBM、HP这样的企业。戴尔还谈不上，因为年龄短。联想还是希望做个百年老店，时间又长，又有影响。你要真有这个追求，你前面代价就值得。
记者：联想和这些你心目中的伟大公司以及与联想的竞争对手相比差距在什么地方？
柳传志：差距当然还是非常大的，这是我的一个理想而已。从表面的差距来说，人家是经得住时间考验的公司，第二个他们有很大的吨位，提供了更多的就业机会等等。我们离这个还差在什么地方呢？如果要做成这样，本身应有一个能够适应国际公司的治理结构——一个适应国际发展的董事会，要高瞻远瞩。董事会代表什么呢？代表了股东的利益。股东要什么呢？希望公司的利润能够持续增长。而管理层就要在这个指导思想下去工作，短期的行为是不行的。董事会相当于一个制片人，他的指导思想非常重要。董事会要选合适的人来做这个工作，选的人合不合适，给不给这个CEO合适的环境，这是董事会的工作。
以前都是我们中国人在一起工作。出去以后，光沟通、倾听这项工作本身就是以前所没有的，能不能做到，这些都对能不能形成国际公司非常重要。首先，是否真的有一个国际公司的治理结构。这些都是联想在摸索中要学习的。你比如说发展战略，在什么情况下应该主要倚重什么？过去看不出来。过去在国际上以大的商业企业为我们的客户，拿回的营业额是169亿美元。你做的60%～70%是这种，30%左右是中小企业和消费类，你看不出毛病。等金融风暴一到，就看到其中的问题了。所以战略本身是不是能够高瞻远瞩也很重要。而现在战略改变容易吗？不容易。因为它不仅是一个销售问题，它是研发、采购、供应链一个体系的更换。就像戴尔以前做攻击性非常强的直销，它也是一个体系问题，不是一个简单的能换就换的问题。所以从这个角度上讲，联想需要在海外学习、适应，在竞争中发现自己的弱点。这些东西不试是不知道的。所以刚一出门一打仗，才打一个败仗，或者说喝了两口水，就不要学习游泳了。说学游泳是我们犯了大的错误，这个说法有点太长他人志气了。
记者：联想在技术上和国际大企业的差距在哪里？
柳传志：联想做的业务是整机销售，不是部件销售。像Intel、微软是做部件销售，真正做整机销售的是戴尔和HP的一部分。在这个方面，联想的技术确实不弱于他们，特别是兼并了IBM PC之后。但是联想并不甘心仅限于此，希望在技术上有更大的突破。因为对PC来讲，现在还这么有生命力的一个重要原因是互联网、无线技术的发展。电脑的终端形式将会是什么样，还很难说，就好像iPhone，越来越有可能和手机相结合。在显示器方面，折叠式要突破的话，也可以做得更小，功能更强。我相信联想的管理层会有强烈追求。不过到今天为止，确实很遗憾的是，我们在其他方面还没有站住脚，站住脚以后会有更大的投入。
战略转型待时机
记者：现在联想的战略是要巩固中国和新兴市场，那么美国市场这边怎么办呢？是保持原状还是收缩或者有其他的发展战略？
柳传志：美国这块从人力上来讲反而也有加强。元庆作为CEO，现在又聘请了里德做了COO，重新进行了分工。杨元庆在地域上负责中国和新兴市场，里德专门负责欧美市场。欧美市场，专做商业电脑、关系型客户。这样从供应链角度看，原先是既要支持关系型客户，又要支持消费型客户。这两种都要支持。未来供应链都更有针对性。能分开的地方
一定要分开，能合作的地方就要合作。这些东西做好以后就会使企业更有生命力，成本会更低，效率会更高。
记者：你的意思是联想以后在美国市场不仅专注关系型客户，还要开拓个人消费型客户？
柳传志：站稳了就要开拓。开拓这个市场本身就是要从产品开始进行调整。不是同样的东西又卖这个又卖那个，而是有专门针对美国市场的消费类产品。有这种产品开发、这种供应链支持、这种销售能力，这才能跟人竞争，要专门有人来研究这个事情。
记者：那么这样来说美国的业务是更多了，还是缩小了？如果美国的业务继续亏损的话怎么办？
柳传志：应该说当前在美国这个地方主要的还是以站稳为主，降低成本，提高毛利，止血。在当前的状况下，更好地去发展新兴市场和关系类的业务。如果是为了发展需要继续亏损的话，那就坚决亏损。因为在消费类产品本身要打开市场，建立渠道本身是要往里贴钱的。不往里贴，根本就不行。现在ThinkPad能叫得响，但主要是大客户的。你要是消费类的用ThinkPad这样的牌子，是打不出去的，因为它的价位高。你要做新的牌子，不往里投入是不行的，所以还要继续投入，还要继续亏损。
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